SWOT: Forces et faiblesses, opportunités et menaces

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Cet outil est publié; mais vos commentaires, observations et exemples d'utilisation sont toujours les bienvenus!
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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
1-2 heures, 5-10 personnes, répété plusieurs fois; durée de 1/2h
L´outil en bref

Même si SWOT est une abréviation anglaise, elle est plus simple à prononcer que FFOM et prend souvent le dessus dans les conversations. SWOT correspond à :  Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats, ce qui signifie :  Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.

Cet outil d'analyse permet d'identifier des stratégies en vue d'atteindre les objectifs recherchés.

Pour qui

Tout type d'organisations et de groupes porteurs d'un projet peut utiliser le SWOT afin d'identifier et de comprendre les forces et faiblesses, opportunités et menaces qu'ils pourraient rencontrer dans son projet.

Raisons d'utiliser

Le SWOT est un outil destiné à faciliter la réflexion en vue de définir des stratégies. C'est un outil indispensable au processus de planification stratégique. Il est également apprécié, sinon exigé par les décideurs.

Résultats attendus, impacts

L’analyse SWOT organise, en quelque sorte, les informations issues de la réflexion du groupe concerné et les complète par une mise en perspective dans une vision qui combine l'analyse des facteurs internes et externes et l’évaluation positive ou négative.

De là, en résultent les quatre quadrants : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.

L’analyse interne identifie les forces et les faiblesses. L’analyse externe identifie les opportunités et les menaces.

Conditions d'utilisation

Pour bien utiliser cet outil, il faudrait impliquer les personnes représentatives des secteurs concernés par le projet.

Points de vigilance, risques

Prendre garde à distinguer les facteurs internes sur lesquels on peut agir des facteurs externes sur lesquels on n'a pratiquement aucun contrôle. Il faut prendre en compte ces derniers de manière à en tenir compte. 

Exemples d'utilisation

 Analyse d'un projet visant à exploiter de manière raisonnée une rivière et permettre à des villageois d'en vivre.

Auteur(s)


Trad.:
Version
001 / 01-01-2014 - Publié

 

Mode d'emploi

1. Description de l'outil

Même si SWOT est une abréviation anglaise, elle plus simple à prononcer que FFOM et prend souvent le dessus dans les conversations. SWOT correspond à : Strenghts, Weaknesses,Opportunities et Threats, ce qui signifie : Forces, Faiblesses,Opportunités et Menaces.

La méthode SWOT a été initialement développée dans le milieu des entreprises des pays industrialisés, pour être un des outils de planification stratégique. Si de nombreux modèles de planification stratégique ont vu le jour à partir de ces années 70, beaucoup restent encore basés sur l’outil SWOT.

L’analyse SWOT s’encadre dans une analyse stratégique plus large et est complémentaire à d’autres outils, tels que l’analyse PESTEL, l’analyse des risques, l’analyse SEPO, pour servir de support à des orientations stratégiques et, plus tard, à la mise en œuvre de projets.

L’analyse SEPO a une forte tendance à orienter le regard sous deux dimensions : temporelle et résultats, l’analyse PESTEL est une analyse du contexte sous les dimensions politique, économique, social, technologique, environnemental et légal, que ce soient dans ses influences positives ou négatives, alors que l’analyse de risques travaille sur un plan plus hypothétiques avec ses probabilités et conséquences possibles.

L’analyse SWOT récupère, en quelque sorte ces informations et les complète par une mise en perspective dans une vision qui combine la localisation géographique (interne x externe) et l’évaluation positive ou négative.

De là, en résultent les quatre quadrants : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.

L’analyse interne identifie les forces et les faiblesses.

L’analyse externe identifie les opportunités et les menaces.

 

2 Mise en oeuvre

La méthode consiste à réunir un groupe de personnes impliquées dans la conception ou l’analyse du modèle d’affaires,  puis de les faire travailler en suivant les étapes :

  • Présentation de la portée, du contour, des objectifs et du déroulement de la séance d’analyse SWOT;
  • Validation de la compréhension de chacun des éventuels de résultats obtenus avant la séance SWOT, par exemple par des analyses de risques, de contexte PESTEL ou encore l’analyse SEPO ;
  • Analyse des tendances de l’environnement externe, sous différents angles ;
  • Transformation des tendances en opportunités et menaces par brainstorming avec des post-its sur une affiche de la matrice SWOT ou sur une simple feuille de flip-chart ;
  • Réunion des post-its par affinités et fusion des doublons ou idées très proches ;
  • Analyse des forces et faiblesses de l’objet de l’analyse (organisation, département, filiale…)
  • Discussion autour de chaque expression des forces, faiblesses, opportunités et menaces ;
  • Attribution de poids à chaque élément, afin de déterminer les fausses forces, les faiblesses secondaires, les opportunités incontournables, etc…
  • Documentation des résultats, pour alimenter la prochaine étape d’élaboration stratégique.

2.3 Résultats et livrables

Quels sont les "outputs" de l'outil: tableaux, documents, prises de décision, etc.

3. Trucs et astuces

3.1 Définir le contour de l’analyse SWOT qui sera réalisée et la lier aux objectifs généraux

Il est possible de faire une analyse SWOT pour l’organisation entière, pour un secteur ou un processus client, pour une région ou encore un public cible

La définition du contour est indispensable pour éviter de s’éparpiller inutilement, mais cela ne veut pas dire qu’à la fin de l’analyse, on se pose des questions sur les liens et les répercussions des recommandations sur d’autres secteurs.

L’analyse SWOT est d’autant plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les objectifs généraux de l’organisation, d’une filiale ou d’une unité d’affaires spécifique.

3.2 S’appuyer sur des faits, si possible avec des chiffres et des données

Bien que l’intuition ne soit pas totalement à négliger, il est difficile de la travailler en groupe, car elle peut être très personnelle. Donc il est préférable d’éviter au maximum les « je crois que », les « il semble que », les « il se pourrait que » et les « on estime que ».

Préférez les faits, relatés dans vos propres analyses chiffrées, issus de vos tableaux de bord et de vos constatations ou encore relatés dans des analyses externes, tels que « le marché du segment x est en croissance de 8% ces six derniers mois. », ou « le taux d’absence des employés relevé sur douze mois montre une croissance régulière de z% » ou finalement « le prix de la prestation x de notre concurrent, facturé à l’Etat, a baissé de CHF 14.- ».

3.3 Bien distinguer l’externe de l’interne

Les faits externes sont ceux qui expliquent l’environnement (le « Où ? » du canevas) et le marché (le « Qui ? » du canevas » dans lesquels l’organisation est immergée. On les classe soit en opportunités soit en menaces, ce qui les nuance un peu des facteurs d’influence de l’analyse PESTEL.

Les faits internes sont ceux qui appartiennent à l’organisation, sur lesquels elle peut agir directement, et qui impactent l’externe. Ils se différentient de l’analyse SEPO, qui travaille plus sur le passé et le futur, dans le sens où ils sont bien du présent. Par exemple, la configuration de l’équipe, le système de prise de décision, le portefeuille de prestations, le domaine d’activités et la marque construite (créée à l’interne, bien qu’elle soit ensuite une image perçue par le marché - externe).

3.4 Identifier les menaces, opportunités, forces et faiblesses

Commencer par l’analyse des faits externes et les répertorier en menaces ou opportunités en vue d’atteindre l’objectif général, en se basant sur les observations antérieures qui pourraient avoir été faites los d’analyses PESTEL et de risques.

Ensuite, analyser les faits internes en termes de forces ou en faiblesses, toujours par rapport à l’objectif général.

Il arrive parfois qu’un fait représente à la fois une menace et une opportunité ou une force et une faiblesse, dans le contour d’analyse établi. Il convient alors de le faire figurer deux fois de préciser pourquoi dans l’un et l’autre des cas.

3.5 Etre synthétique, aller à l’essentiel

Idéalement, une analyse SWOT devrait tenir sur une page A4 ou A3. L’intérêt est de permettre une lecture globale afin d’entrevoir l’ensemble de la situation. L’analyse doit faciliter une vision claire et systémique.

3.6 Etablir des degrés d’importance

Tout comme avec l’analyse de risques, il est important d’établir une échelle d’importance, qui peut être basée sur un degré d’impact plus que sur une probabilité, étant donné que les éléments d’origine sont des faits.

L’établissement de cette échelle d’importance facilitera le travail de regroupement en priorités.

4. Pistes de réflexion

4.1 Environnement externe, opportunités et menaces

  • Changements technologiques, notamment en information et communication ;
  • Tendances économiques générales, balance économique, change, inflation ;
  • Changements dans la situation particulière du secteur ;
  • Evolution des caractéristiques démographiques de la population ;
  • Evolution des goûts des consommateurs ;
  • Forces et faiblesses des concurrents ;
  • Meilleures pratiques à imiter, etc…

4.2 Forces et faiblesses

Aspects organisationnels :
  • Alignement des actions de l’organisation avec sa mission
  • Alignement entre les valeurs décrites et émergentes
  • Style dominant de gestion et de principes d’action
  • Processus de prise de décisions
  • Mécanismes de communication interne
  • Résistance ou capacité de changement de l’organisation
  • Capacité d’évolution et de croissance
Produits et services :
  • Portefeuille de prestations
  • Expertise / Brevets
  • Degré d’innovation des produits ou services
  • Marque ou réputation
  • Cycle de vie
  • Coûts de production
  • Ressources de recherche et développement
Méthodes :
  • Processus de réflexion stratégique
  • Définition et description des processus et procédures
  • Planification des activités et des projets
  • Evaluation des résultats en termes de qualité et performance
  • Politique d’amélioration continue
  • Politiques internes de l’organisation
Ressources humaines et structure de gestion :
  • Niveau de satisfaction du staff (y compris les bénévoles)
  • Niveau de professionnalisation du staff (y compris les bénévoles)
  • Adéquation du nombre de personnes à la charge de travail (trop ou trop peu)
  • Niveau de formation et d’expérience
  • Taux de roulement
  • Mécanismes d’évaluation de la performance et de reconnaissance / récompense
  • Formalité ou informalité de la structure de l’organisation
  • Ratio cadre/employé
  • Nombre de niveaux hiérarchiques
  • Définition et compréhension des rôles et cahiers des charges
  • Mécanismes de communication, colloques, réunions
Ressources physiques :
  • Adéquation des installations de l’organisation
  • Adéquation des équipements
  • Adéquation informatique, réseau, logiciels, bases de données, intranet
  • Adéquation de l’utilisation des ressources
  • Adéquation financière

 

 

Instruments

Description: 
Simple formulaire avec un tableau 2 x 2 pour reporter l'analyse stratégique suivant le modèle SWOT des forces et faiblesses, opportunités et menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
Description: 
Formulaire en A3 avec la matrice SWOT, en un tableau 2 x 2 pour reporter l'analyse stratégique, complété par la liste des FCS - Facteurs clés de succès et une liste d'analyse PESTEL - Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal.

Exemples

Contexte

C'est l'évaluation des forces et faiblesses d'un projet visant à exploiter de manière raisonnée une rivière et permettre à des villageois d'en vivre.

Déroulement

Une analyse terrain et du contexte global a été faite avec toutes les parties concernées.

Faits marquants

Il en ressort notamment qu'il ne faut pas négliger les impacts extérieurs et difficiles à maîtriser comme le lobbying des organisations de protection de l'environnement.

Résultats obtenus

Toutes ces données vont permettre d'élaborer des stratégies qui vont augmenter les succès de ce projet.

Prestataires de services

Organisation Contact Pays Langues Domaines d'intervention
TiKi4 Sandro Tronnolone & Benoît Schumacher Suisse Français, Italien, Anglais Business Model / Business Plan new generation, site web corporate/catalogue/e-commerce, formation sur les réseaux sociaux, reengineering/optimisation de processus, analyses produit/service - proof&concept, contre-étude de marché (marketing), start-up event Contacter

Commentaires

Portrait de Claude

Ce n'est pas évident de décider si l'on utilise l'abréviation anglaise SWOT ou une abréviation dans la langue de Molière.
L'abréviation issue de la traduction de SWOT serait FFOM, difficilement prononçable sans donner l'impression d'un bégaiement...
Certains disent MOFF, mais je trouve que cela transforme l'appréhension psychologique de l'outil. La première lettre de SWOT est le "S" de Strength - Force, permettant de commencer par les points positifs (en haut à gauche dans le tableau). La première lettre de MOFF signifie Menace...

Je garderais "SWOT"!
Portrait de Claude

Lors de la réflexion, dans l'élan de bien la faire et de la forme la plus complète, il est très facile de lister des faiblesses et des menaces, ou même des forces et des opportunités, qui n'ont pas grand chose à voir avec ce qui est réellement important pour l'organisation. Ce n'est pas un problème en soi, mieux vaut trop que pas assez!

La difficulté surgit ensuite, lorsqu'il faut "nettoyer" la profusion d'idées émises, pour ne garder que les choses les plus importantes...

Il faut absolument "raccrocher" les éléments de la SWOT à une référence commune et celle-ci est simplement: la mission de l'organisation, qui définit son secteur d'activités et son "marché", tout ceci dans un contexte déterminé. Donc, il faut que chaque élément de la SWOT soit pensé en fonction du succès de l'organisation à faire ce qu'elle doit faire, de même que toutes les autres organisations du secteur.

L'élément de cohérence de la SWOT est la dizaine ou douzaine de facteurs clés de succès - FCS définis pour l'organisation.

Avec ça en tête, le "nettoyage" de la SWOT devient plus facile.

A regarder: SST - Strategy Short Track

Ton blog m'aide beaucoup ! Merci pour ces precieux conseils !
Chef de projet en référencement
Portrait de Claude

Un autre outil intéressant à ce sujet se trouve sur le lien: http://www.socialbusinessmodels.ch/content/strategy-short-track-01-vision-du-succès

Il nous a été cédé par Bart Norré. La version de notre site doit encore être complétée par 2 autres pages, en phase de co-création. La source se trouve sur: http://www.tandemmarketing.ch/fr/strategie-pour-vous-la-sst-strategy-short-track.html.

Merci pour le commentaire!
Portrait de Claude

Autre petite observation: un des moyens de Social Business Models de parvenir à sa mission de diffusion d'outils simples et pragmatiques est la co-création.

Donc, si vous avez envie de nous faire profiter de vos connaissances en référencement par un petit outil simple et pragmatique... vous êtes le bienvenu!

Cordialement,
Claude Michaud
Portrait de Claude

On peut observer beaucoup de plans d'affaires de CREATION d'entreprise, que ce soit pour de l'entrepreneuriat classique ou l'entrepreneuriat social, qui présentent dans leur documentation, des matrices SWOT, plus ou moins bien élaborées.

Elles y sont souvent parce qu'un organisme de soutien financier, un organisme de conseil ou même la plupart des guides d'élaboration de business plan le recommandent ou même l'exigent...

Pris au pied de la lettre, c'est une pure absurdité! Comment une organisation ou une entreprise qui n'existe pas pourrait-elle avoir des forces? Et son unique faiblesse, c'est de ne pas exister!

Donc, il faut prendre la matrice SWOT sous un autre angle et changer SW - Forces et Faiblesses par quelque chose de plus pertinent.

En reprenant l'idée de lier la SWOT aux Facteurs Clés de Succès, comme le suggère Bart Norré cela devient un peu plus facile.

Premièrement renommons la SWOT de PVOT - Potentials, Vigilance, Opportunities, Threats! L'idée est de remplacer les forces par des potentiels et les faiblesses par des points de vigilance.

Prenons l'exemple d'un modèle d'affaires qui propose des compléments d'informations et des réponses à des questions sur l'éveil de la vie sexuelle pour un public cible de jeunes de 12 à 18 ans, dans le but de prévenir certaines erreurs commises par manque d'information et orientation.

Un des facteurs clés de succès, que ce soit pour notre future organisation ou celles qui existent déjà dans le cyberespace est: "Maîtrise de la communication sur les réseaux sociaux alliant langage jeune et haute réactivité".

Si notre future organisation a dans son équipe un tout jeune "community manager", très à l'aise sur la majeure partie des réseaux sociaux, elle pourra mettre dans la case "Potentiels" (ancienne "Forces"), par exemple: "Pratique et aisance dans la communication sur les réseaux sociaux".

Par contre, si elle ne comporte que des médecins ayant dépassé la cinquantaine, elle pourra éventuellement signaler dans la case "Vigilance" (ancienne "Faiblesses") le point: "Intégrer dans l'équipe des compétences de gestion de communauté de jeunes sur les réseaux sociaux".

En conclusion: si vous créez une nouvelle organisation ou entreprise, remplacez la SWOT par la PVOT !
(Potentials - Vigilance (points of) - Opportunities - Threats)

J'avoue la réflexion est intéressante. Trop souvent je vois dans des les tableaux SWOT des informations non pertinentes. J'ai le réflexe de reclasser les informations que je retrouve dans le SWOT.
- Tous ce qui est normes gouvernementales (permis, règles à respecter), je l'ai reclasse dans la section opération/livraison de service associé. Ce n'ai pas une menace, c'est une obligation une règle à suivre.
- Par la suite je distingue, les opportunités/menaces (O/M) de positionnement et celles du futur. Pour moi, un O ou M est lié directement à un élément externe venant modifier sa capacité de générer des revenus.
- Exemple, si il existe une menace de réduction de subventions gouvernementales pour appuyer une de vos activités, je considère cela comme une menace futur (M - Futur). Le gestionnaire et le CA doit lever un drapeau rouge et réfléchir à un plan de contingence.
-Comme Analyste, j'aime mieux être le juge des forces et faiblesses (section qui mes réservés pour l'analyse du projet). Je vais noter une faiblesse si exemple, la plupart des entreprise du secteur ont 20 employés et le promoteur prévoit être en mesure de démarrer seul l'entreprise. C'est le cumul de faiblesse qui influence souvent le choix de ne pas appuyer une entreprise. Les forces et faiblesses sont lié à des aspects internes (Nbre d'employé, compétence du CA, compétence des employés, etc.). Les M et O à des éléments externes (gouvernement, concurrences, clients, etc.).
- Cependant, j'aime que les promoteurs me fassent part des M ou O, cela me démontre qu'il connaisse leur secteur d'activité. Je pourrais peut-être remplacer mes O-M du positionnement par Potentiels et Vigilance. Actuellement, je considère que le réseau des acteurs, les partenariats potentiels, la connaissance d'une technologie spécifique par le groupe promoteur, comme un O-M de positionnement. Je suis conscients que dans cet exemple, l'aspect externe de l'organisation n'est pas très clair, c'est pour cela que je trouve pertinent d'utiliser P ou V.
-Pour moi la rédaction d'un plan d'affaires devrait viser plus l'acquisition de réflexes et connaissance de gestion. Il faut limiter la fonction du plan d'affaires à celui de plan. Et il faut favoriser la rédaction d'un document, exemple PPT, pour les questions de financement. Il faut montrer dans ce dernier document que l'organise est solide et qu'il sera en mesure de rembourser le prêt ou encore atteindre ses objectifs financiers dans le cadre de subventions.
Au plaisir,

Portrait de Claude

Merci Daniel pour toutes ces observations très pertinentes!
Cordialement,

aidez-moi pour les menaces d'un foyer de enseignement
Portrait de Claude

Bonsoir,
Il n'est pas possible de déterminer des menaces, sans savoir quel est le contexte dans lequel le foyer se trouve, car au contraire des forces, elles viennent de l'extérieur.
Il faut donc connaitre ce contexte, sous ses angles politique, économique, social, technologique, environnemental, légal et concurrentiel...
Cordialement

Etant étudiante en Master 2 Management stratégique des RH, je suis en stage dans un Conseil Départemental et dois faire un dossier stratégique.
Définir des DAS est une difficulté en soi, mais utiliser les 5+1 forces de porter et la chaine de valeur n'en parlons pas.... Il n'y a pas de concurrence.
Le SWOT semble plus simple à utiliser mais pour en faire quoi ? L'activité du département étant soumis à la législation et aux décisions du gouvernement.
Le spectre d'une disparition du niveau départemental doit être pris en compte mais jusqu'à quel niveau ?
Auriez-vous des pistes pour m'éclairer ? La Fonction Publique semble être traiter de manière différente mais à mon sens, elle doit, elle aussi, développer une réelle stratégie pour survivre et être attractive (ou rendre son territoire attractif).
Merci
Portrait de Claude

Bonjour Christelle,

Effectivement, au premier abord, une SWOT semble assez incongrue pour la fonction publique. Cependant, si on considère la population et les contribuables comme autant de bénéficiaires et clients, une organisation de la fonction publique est une organisation (ou entreprise) comme une autre.

Premièrement, elle a une mission: faire quelque chose pour la population, ou une tranche plus spécifique de la population, répondant à des besoins et cherchant à créer de l'impact positif. Cette mission est en général définie officiellement lors de la création de l'organisation.

A partir de là, tout est logique: la stratégie vise à adapter l'organisation à son contexte externe, pour exécuter au mieux sa mission, en augmentant soit son efficience, soit son efficacité, soit son impact. Les DAS sont définis en déclinant les besoins et les clientèles (sous-missions). Et la SWOT est simplement un des outils facilitant la définition de la stratégie (plus précisément ses axes).

Pour cela, il vous faut faire quelques exercices mentaux inhabituels dans la fonction publique: par exemple, lors de la définition des forces et faiblesses, il vous faut connaitre les attentes des bénéficiaires-clients, ainsi que vos concurrents! Pour les opportunités, il vous faut regarder votre contexte PESTEL et reconnaître les véritables possibilités...

Lorsque votre SWOT est complète, vous pouvez alors l'utiliser comme un outil de définition stratégique; regardez ce billet: http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/une-vision-plus-humaniste-de-la-swot. Il complète la SWOT avec les valeurs portées par l'organisation comme élément de cohérence et explique plus en détail comment croiser forces et opportunités ou menaces et faiblesses comme axes stratégiques.

Pour moi, la SWOT s'applique parfaitement à la fonction publique... bon stage!

Tout d'abord mes meilleurs vœux pour cette nouvelle année.

Je vous remercie de l'éclairage que vous m'avez apportée.

Finalement, en vous relisant, j'avais quand même posé quelques bases. Vous m'avez permise d'être plus posée, avec un regard moins "naïf".

Je reste toutefois en difficultés par rapport aux concurrents potentiels.... Je n'arrive pas à les identifier, ni à prendre de la hauteur. Pensez vous que les Régions et Communautés de communes (entre autres) peuvent être considéré comme des concurrents ? Car, le maintien des conseils départementaux a été bousculé par ces différentes strates.....

Merci beaucoup de votre aide et de vos lumières

Cordialement

Christelle
Portrait de Claude

Etant suisse, je ne connais pas très bien la répartition des forces en présence. Cependant, le raisonnement est assez simple et il vous faut, comme vous le dites bien, prendre de la hauteur.

Listez vos bénéficiaires et leurs besoins, pour lesquels vous proposez des prestations. Posez-vous ensuite les questions:

- Que font-ils sans vos prestations? Comment se "débrouillent"-ils?
- Quelles sont les alternatives pour eux?
- Existe-t-il des personnes, organisations ou organismes qui leur fournissent ces alternatives?
- Existe-t-il des personnes, organisations ou organismes qui tirent profit de la situation actuelle et préfèrent qu'elle ne change pas?
- vos prestations créent-elles de "l'ombre" à d'autres personnes, organisations ou organismes?

Par exemple, si une organisation lutte contre l'utilisation de la drogue, ses plus grands concurrents sont les dealers...

Je pense que vous saisirez facilement cette approche!

Bonne année et bonne continuation!

Bonjour Claude,

Une entreprise familiale à direction patriarcale, désire passer la main à ses collaborateurs pour raisons d'âge. Le SWOT est-il un bon moule pour faire un audit interne dans lequel il faudra évaluer les forces et les faiblesses "familiale". Auriez-vous des pistes de questionnement? L'exercice est délicat car il nécessite d'opérer de manière "cash". par exemple, votre fille est-elle assez compétente pour rester dans l'entreprise ? Envisagez-vous une gouvernance totalement externe à tout liens familiaux...
Merci pour votre feed-back
Portrait de Claude

Bonsoir Antoine,

La réponse n'est pas évidente! Pour bien travailler la question, on ne peut pas regarder que les compétences, mais aussi les préférences au travail, les valeurs en plus des points forts et des faiblesses. Mais tout ça ne peut pas se faire seulement en regardant le nombril de l'entreprise, on peut y inclure les attentes des clients pour mieux aligner les forces et faiblesses. Sans connaitre la situation, il est impossible de dire s'il est mieux de garder la gouvernance au sein de la famille ou de la déléguer.

Regardez ces quelques pistes sur le site, qui ne sont pas une réponse, mais qui peuvent aider à réfléchir:

http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/une-vision-plus-humaniste-de-la-swot

http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/quel-est-votre-%C3%A9quilibre-de-pr%C3%A9f%C3%A9rences-au-travail

http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/analyse-du-profil-leonardo-345-dun-poste-de-travail

http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/facteurs-cles-de-succes

http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/r%C3%A9f%C3%A9rentiel-de-comp%C3%A9tences-entrepreneuriales-et-soci%C3%A9tales

Bonnes lectures!

Je fais une étude en utilisant la matrice, c'est pour quoi il est important que j'ai des éclaircissements
Portrait de Claude

Bonjour,
Quels éclaircissements?

Bonjour, je suis en stage dans un service IME et je dois rendre un projet : je dois donc analyser forces et faiblesses. Je ème demandais d'abord si Swot était mieux que le diagramme des champs de forces ou pas ? Et surtout comment trouver les forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Merci.
Portrait de Claude

Bonjour,
Par "diagramme des champs de force" vous vous référez à PORTER?
Je dirais que les forces de Porter sont plus une analyse sectorielle, alors que la SWOT est plus orientée sur votre entreprise / organisation.

Bonjour

je voulais savoir qu'elle est la différence entre le Modèle Porter et SWOT. De plus, si vous pouvez me donné des lien ou des explication.
merci
Portrait de Claude

Bonjour,
Comme je l'ai mentionné plus haut, je dirais que les forces de Porter représentent plus une analyse sectorielle, alors que la SWOT est plus orientée sur votre entreprise / organisation.
Vous pouvez voir cette présentation: https://fr.slideshare.net/svirconsulting/swot-pestel-et-forces-de-porter

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