Fil rouge d'entrepreneuriat social - la phase de maturation
1. Introduction: le cycle de vie des organisations et des entreprises
"Si vous avez déjà lu un des autres fils rouges, vous pouvez passer directement au chapitre 2"
Qu'elles aient un but social ou purement économique, les organisations et les équipes qui les portent passent par plusieurs phases distinctes et ont besoin de « panoplies » d’outils de réflexion et construction, ainsi que de « fils rouges », chemins qui les guident dans leur utilisation.
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En résumé, ces phases sont:
La curiosité : cette phase n’a pas de limites temporelles ni de formalisme défini. Elle commence dès que les personnes concernées par le futur projet font leurs premières observations sur le monde entrepreneurial, et se posent fondamentalement deux questions : entreprendre, cela signifie quoi et ai-je envie d'entreprendre ?
La conception : en conséquence à des motivations naissant généralement lors de la phase de curiosité, la conception est fondamentalement celle où une ou plusieurs idées émergent et se bousculent dans la tête de celles et ceux qui prêtent attention à leur environnement, y découvrent des problèmes ou des opportunités et se demandent : que pourrait-on (ou que puis-je) bien faire pour y répondre ?
La maturation : après une première décision de passer du rêve à l'action, cette phase est un mélange d'observation ciblée, de réflexion et de construction, dans le but de transformer les idées de base en quelque chose de plus solide, qui permettra de prendre la deuxième grande décision : "On se lance ?" C'est dans cette phase que l'équipe porteuse du projet se penche sur le modèle d'affaires, la stratégie, les finances et la viabilité future.
L'implantation : c'est, en réalité, un projet, traduisant le plan des architectes de la phase de maturation et construisant l’édifice qui abritera le projet de l’organisation naissante. Elle commence effectivement lorsque la phase de maturation a débouché sur une décision positive de continuation et que les diverses conditions préliminaires et externes ont été obtenues, par exemple un financement, un lieu, une alliance, etc.
Le décollage : répondant à la question : "On est prêt ?", cette phase commence juste après l'implantation, ou parfois même avant qu'elle soit totalement terminée. C'est durant le décollage que l'on produit les premières prestations, répondant aux besoins des premiers bénéficiaires ou clients. Pleine de turbulences, elle exige une grande réactivité, jusqu'à ce que l'organisation gagne une certaine confiance et arrive à un premier point d'équilibre.
- L'envol : après les turbulences du décollage, l’organisation ayant atteint son point d’équilibre, elle peut enfin réfléchir à des stratégies à moyen et long terme et se permettre de se concentrer sur son rythme désiré de croissance. Les conditions étant plus favorables et une certaine stabilité étant acquise, le profil entrepreneurial du créateur de l’entreprise doit faire progressivement place à un profil plus managérial.
Il faut toutefois remarquer que ces phases ne sont pas nécessairement linéaires, pouvant parfois se chevaucher ou présenter des va-et-vient salutaires.
2. La phase de maturation
La phase de maturation peut être subdivisée en huit grandes étapes, avant de passer à la suivante, celle d'implantation:
- Pourquoi et pour qui: les besoins des publics-cibles
- Les hypothèses: "the truth is out there"
- La mission: la raison d'être
- Le terrain de jeu: contexte, information, marché, concurrence
- La production: ressources, activités, coûts et revenus
- L'équipe: compétences et rôles
- La stratégie: et les projections
- La décision d'aller de l'avant dans la phase d'implantation
2.1 Pourquoi et pour qui ?
Vous avez probablement fait un premier exercice avec le canevas de modèle d'affaire, lors de la phase de conception. C'est parfait, mais pour aller plus loin, il vous faudra vous pencher plus en détails sur les divers blocs du canevas. L'objectif de cette étape est de définir avec plus de précision les publics-cibles auxquels vous voudrez répondre, ainsi que leurs besoins.
Premièrement, vous pouvez analyser globalement la situation problématique que vous avez observée, en partant du problème central, puis en en recherchant progressivement les causes et ensuite en en imaginant les conséquences. Pour cela, vous pouvez utiliser un outil totalement d'actualité, bien que créé dans les années soixante, par la Banque Mondiale!
Si vous avez détecté plusieurs problématiques, lors de votre "Image riche", il vous faudra peut-être l'appliquer plusieurs fois; nous vous recommandons même de la faire à plusieurs, en profitant de l'intelligence collective:
Mais l'arbre de problèmes est relativement factuel et, par conséquence assez impersonnel, faisant fi des émotions, ressentis et envies de vos publics-cibles. Nous vous invitons donc, à vous plonger dans l'univers de vos bénéficiaires ou de vos clients, en vous "mettant dans leur peau", afin de mieux les connaitre. A nouveau, nous vous recommandons de faire cet exercice de préférence à plusieurs, pour profiter de l'intelligence collective:
Analyse détaillée de la clientèle
Mais comment catégoriser ces besoins, comment faire la différence entre un individu et une personne morale? Regardez cet outil, pour y parvenir plus facilement:
Très bien! Maintenant que vous avez mieux perçu les besoins de faire et d'être (pas d'avoir) de vos publics-cibles, vous pouvez éventuellement retoucher votre arbre de problèmes et partir à la découverte des leviers et impacts possibles, en le transformant en:
Avec cet exercice, retombant dans un "factuel futur", vous y gagnerez une grande perception des points d'attaque (les leviers) pour résoudre la situation problématique ou l'opportunité inexplorée, ainsi que d'excellentes pistes pour identifier et pus tard mesurer votre impact par de bons indicateurs.
Il est évident que cette étape, comme la plupart, peut exiger quelques aller-et-retours pour permettre de l'affiner et, comme c'est le cœur de votre projet, autant y passer le temps nécessaire!
2.2 Hypothèses
Vous vous souvenez de la phrase mythique de la série "X Files"? La vérité est ailleurs! Et c'est absolument vrai. Tout ce que vous avez imaginé entre quatre murs est un ensemble d'hypothèses et de suppositions.
L'objectif de cette étape est de valider si tout ce que vous avez mis sur vos feuilles blanches correspond à la réalité sur votre terrain. Mais avant de chausser vos baskets (votre meilleur outil pour cette étape), il vous faudra déterminer où aller, à qui demander des informations, bref, il vous faut de l'information. Pour cela, vous pouvez trouver des premières pistes avec ces deux outils, le premier plus conceptuel et le deuxième plus pragmatique:
Tableaux de gestion de l'information
Bon, maintenant que vous savez où aller chercher de l'information sur le terrain, il vous faut encore savoir en parler, savoir questionner. Une recherche d'information par sondage, s'il est mal préparé, avec deux douzaines de questions mal reliées entre elles vous sera moins utile qu'un sondage court et bien construit. Utilisez les deux outils ci-dessous pour avoir quelques pistes et éviter certains pièges:
Pitch de sondage - quelques astuces
Mais par où commencer? Il est fort probable que vous ayez identifié une bonne demi-douzaine de publics-cibles avec autant de besoins et, si vous croisez tout ça, vous aurez facilement entre 10 et 36 hypothèses à vérifier. Que de travail...! Bonne nouvelle, vous pouvez utiliser cet outil pour mieux vous concentrer sur les hypothèses qui en valent vraiment la peine (du moins pour maintenant).
Il est préférable pour vous de valider une hypothèse d'un public-cible assez large, avec un fort besoin et qui peut payer ce que vous demanderez, plutôt que de valider si une douzaine de personnes en tout, sans aucun pouvoir acquisitif a un besoin dont elles n'ont même pas conscience.
Validation des hypothèses du canevas – partie 1
Il y a neuf chances sur dix qu'en allant sur le terrain et en posant des tas de questions, vous allez revenir avec de nouvelles informations qui vont probablement changer votre modèle d'affaires, tel que vous l'avez conçu au départ. Donc, nous vous suggérons de l'actualiser:
Canevas de modèle d'affaires social - 1er niveau
Pour terminer cette étape, nous vous conseillons de faire une deuxième approche, encore légère, de votre contexte, mais cette fois-ci avec une analyse PESTEL. Il s'agit d'y repérer les éléments qui peuvent favoriser ou nuire au bon déroulement de votre future organisation. L'outil ci-dessous vous donne des pistes pour faire cette analyse sous les angles: Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal.
2.3 Mission
Bien, maintenant que vous connaissez et avez vérifié les besoins de vos publics-cibles, vous pouvez passer à l'étape que vous attendiez tant! Adaptez l'idée que vous avez eue initialement, lors de la phase de conception, en une proposition concrète de prestations, tout en étant capable de dire quelle sera la valeur ajoutés pour vos bénéficiaires et clients.
La première chose à faire est de repenser vos prestations et d'établir leurs caractéristiques, de sorte à ce qu'il ait la meilleure correspondance possible entre elles et les détails des besoins identifiés. L'outil pour vous aider à réfléchi à ce matching est:
Clientèles, besoins et prestations
Mais vos futurs bénéficiaires et clients vont-ils apprécier vos prestations? Correspondent-elles à leurs attentes? Avant, vos sondages ont été faits sans présenter de solutions, juste pour valider des hypothèses. Maintenant, vous pouvez repartir sur le terrain, avec une approche plus directe, pour vérifier la réceptivité à votre proposition. Donc, en plus de l'outil d'élaboration de sondage, il vous faudra aussi préparer votre "discours de l'ascenseur"
Et voilà! Vous êtes maintenant capable d'écrire la mission de votre future organisation: de définir sa raison d'être, en une phrase parfaitement compréhensible par tous, explicitant: quoi, pour qui et visant quel impact (celui qui était au sommet de votre arbre des objectifs). L'outil ci-dessous vous donne les astuces pour le faire.
Etre prêt à vérifier - nous faisons appel ici à des co-auteurs pour préparer les outils ci-dessous
Orientation à la création d'indicateurs
Orientation à la création de tableaux de bord
Avec ces incessants va-et-vient entre votre bureau et le terrain, il est fort probable que votre canevas de modèle d'affaires ait évolué, alors profitez de l'intervalle pour l'actualiser:
Canevas de modèle d'affaires social - 1er niveau
Si votre projet est en relation directe ou indirecte avec des organismes de coopération au développement ou encore si vous désirez le présenter à de potentiels partenaires, l'outil "logic framework" peut vous aider à résumer le projet en une ou deux pages A4:
2.4 Le terrain de jeu
Des informations, des informations et encore des informations! Fidèle au proverbe "Un homme averti en vaut deux", cette étape est essentiellement une recherche poussée d'informations, avec certains outils que vous avez déjà utilisés, d'autres pas encore. L'objectif ici est d'obtenir le maximum d'informations utiles pour votre modèle d'affaires, votre gouvernance et votre future stratégie d'implantation.
- Gestion de l'information: Tableaux de gestion de l'information
- Connaissance de l'environnement: Analyse du contexte PESTEL
- Connaissance des acteurs: Identification de la gouvernance
- Connaissance de l'espace de jeu: Marché et niches
- Connaissance des forces sur le terrain: Analyse de la concurrence
- Connaissance des accès à vos cibles: Canaux et outils de communication
- Connaissance du succès: (appel aux co-auteurs pour un outil de création des Facteurs Clés de Succès)
Avec ces nouvelles informations, il est plus que probable que votre canevas de modèle d'affaires ait bien évolué, alors profitez encore d'un intervalle pour l'actualiser:
Canevas de modèle d'affaires social - 1er niveau
2.5 Production
Vous entrez maintenant dans le détail du bloc "Avec quoi" du canevas de modèle d'affaires. Comment produire vos prestations? Vous pouvez regarder le 2ème niveau du canevas, pour mieux en saisir la complexité:
Ensuite il vous faudra penser a:
Votre infrastructure nécessaire à la production (locaux, équipements, véhicules...);- Les personnes indispensables au fonctionnement interne (production, marketing, ventes, administratif, support...);
- Les services externes, qui ne font pas partie du cœur de métier de votre future entreprise;
- Les matières premières, si vous allez produire des biens matériels;
- La structure des coûts, les fournisseurs;
- Les flux de revenus, provenant des ventes, des contrats de prestations ou d'autres sources...
Ces premiers outils peuvent vous orienter:
Boussole d'innovation sociétale
De l'organisation aux activités
2.6 Equipe
Un petit retour à l'équipe qui implantera votre organisation et la fera décoller est maintenant nécessaire. Trois questions se posent:
- Qui est capable de faire quoi?
- Comment coordonner les activités?
- Comment prendre les décisions?
Deux premiers outils peuvent vous aider à y réfléchir:
Référentiel de compétences entrepreneuriales et sociétales
Matrice de délégation de responsabilités
2.7 Stratégie et projections
Avant de faire votre business plan et éventuellement de le rédiger, s'il vous faut le présenter à quelqu'un, ces quelques outils peuvent vous aider:
SWOT: Forces et faiblesses, opportunités et menaces
Opportunités et menaces - évaluation
Plan prévisionnel financier et trésorerie (en rédaction/validation)
Plan d'affaires - Business plan
2.8 Décision d'entamer la phase d'implantation
Avez-vous répondu à toutes les questions de la marguerite de l'entrepreneur ci-dessous (cliquez sur l'image pour l'agrandir...)? Avez-vous trouvé les ressources? Alors il est temps de prendre la décision de passer à l'étape suivante: l'implantation!
