Analyse du contexte PESTEL

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1. Objectif : pourquoi analyser le contexte ?

Le contexte est l’environnement dans lequel votre organisation est immergée, qu’elle soit déjà existante, naissante ou encore en projet. Comme n’importe quel être vivant, celle-ci sera influencée de manière plus ou moins forte par certains éléments matériels, humains ou immatériels de ce contexte, vous obligeant à en tenir compte lors de vos prises de position et décisions. Le contexte peut être considéré comme le lieu où se développe la « gouvernance externe » de l’organisation, le pouvoir d’influence ou d’obligation qu’elle ne peut pas, ou difficilement contrôler.

La plupart du temps, on considère l’analyse de contexte comme un outil d’observation stratégique, qui vous permettra ensuite d’affiner et de resserrer votre vision de la situation et de sa dynamique para une analyse SWOT – Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. L’analyse de contexte alimentera évidemment les quadrants des menaces et opportunités.

Cependant, cette analyse est tout aussi fondamentale lors de la création du modèle d’affaires, pour déterminer la faisabilité et viabilité des diverses alternatives qui peuvent se présenter.

2. Contexte PESTEL ?

Premièrement, il faut concevoir le contexte de l’organisation en deux strates successives :

  • Le macro-environnement, proche de la « frontière » de votre organisation, est composé d’elle-même, de votre marché, de vos concurrents, fournisseurs, bailleurs de fonds, partenaires et alliés, entre autres. Votre organisation exerce encore sur cette couche une certaine influence, par ses modes de relations, négociations ou pressions.
     
  • La deuxième couche, l’environnement externe, où l’influence ou l’impact sur votre organisation peut être décisif, mais où votre pouvoir d’influencer le cours des choses est très faible, voire nul. C’est cet environnement que l’on peut analyser sous un angle PESTEL.

PESTEL est simplement une succession de lettres, sigle qui représente la division de cet environnement externe en six grandes catégories de facteurs d’influence sur  l’organisation :

  • L’environnement Politique 
    Il intervient à plusieurs niveaux, du régional à l’international, en termes de politiques fiscales et monétaires. En plus, il comporte aussi tout ce qui concerne l’engagement citoyen et le comportement politique de la société.
     
  • L’environnement Economique 
    Il comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent non seulement sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs, mais aussi sur la représentation de facteurs socio-économiques tels que la distribution des richesses.
     
  • L’environnement Social ou Socioculturel 
    Il comporte les différentes caractéristiques de la population (taille, pyramide des âge, structure familiale, culture, traditions…) tout comme les accès à l’éducation, à l’information, ou encore les modes et tendances qui peuvent influencer l’obtention ou l’acquisition de services ou produits.
     
  • L’environnement Technologique 
    Il correspond aux forces de recherche et développement et leurs soutiens financiers, qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.
     
  • Le contexte Environnemental ou Ecologique 
    Il définit l’ensemble des facteurs liés à la nature, au développement durable et ses politiques, qui influencent l’activité de votre organisation. Certains influencent directement la production de votre organisation, par exemple des pénuries énergétiques, alors que d’autres sont des réactions au développement économique, telles les réglementations ou des subventions.
     
  • L’environnement Légal 
    Il influence directement l’organisation par au moins ces mécanismes complémentaires : des lois, des réglementations et des normes, des contrôles et un système judiciaire. Cependant, il ne faut pas oublier qu’il influence aussi les individus, et donc l’organisation de forme indirecte.
     

3. Conduction de l’analyse

Vous pouvez conduire l’analyse de contexte en plusieurs étapes :

  1. Dans un premier temps, par une séance de « brainstorming » exploratoire, de façon à cartographier tous les facteurs qui peuvent influencer de forme substantielle le macro-environnement de votre organisation, y compris elle-même.

    Cette séance peut se faire à partir d’une feuille blanche, en laissant la créativité des participants totalement libre, ou en les incitant à ne rien oublier en les guidant partiellement avec une liste initiale de facteurs, telle que ci-dessous.

    Utilisez ce lien pour télécharger l'affiche en A0:  Social Business Model PESTEL A0.pdf
     
  2. Dans un deuxième temps, il est nécessaire de se pencher plus en détail sur les facteurs de plus grande influence et d’analyser leur tendance structurelle actuelle et future.

    Cette étape requerra un important travail de recherche d’informations, que ce soient sur Internet, dans des revues spécialisées ou encore à l’aide de bases statistiques.

     
  3. Finalement, l’analyse de toutes ces informations devra permettre la création de scénarios d’évolution de cet environnement externe, ainsi que du macro-environnement, outils d’adaptation ou d’élaboration des stratégies de l’organisation.

Proposition de quelques facteurs d’influence PESTEL

  • Les facteurs Politiques
    • Organisation gouvernementale
    • Pression gouvernementale
    • Politique régionale
    • Politique nationale
    • Politique européenne
    • Politique monétaire
    • Politique fiscale
    • Citoyenneté et actions citoyennes
    • Conscience politique
    • Activités de lobbying
    • Mécanismes de grève
    • Stabilité politique
    • Liberté d'expression
  • Les facteurs Economiques
    • Etape dans le cycle économique
    • Balance économique
    • Taux de change des monnaies
    • Taux de croissance économique
    • Taux d’inflation
    • Taux d’intérêt
    • Taux d'imposition
    • Evolution du PIB
    • Distribution des richesses
    • Situation immobilière
    • Evolution du pouvoir d’achat
    • Confiance des consommateurs
    • Politique de l’emploi et du chômage
  • Les facteurs Sociaux ou Socioculturels
    • Croissance démographique
    • Espérance de vie
    • Pyramide des âges
    • Système de la santé
    • Sécurité des personnes et des biens
    • Conflits internes et externes
    • Répartition des revenus
    • Conditions de vie
    • Equilibre travail et loisir
    • Egalité du genre
    • Education (accès, diversité et qualité)
    • Accès à l'information, internet et réseaux sociaux
    • Mobilité sociale et des personnes
    • Style de vie, mode et tendances
    • Culture et traditions
  • Les facteurs Technologiques
    • Hautes écoles
    • Niveau technologique
    • Recherche & développement
    • Aides au financement de la recherche et de l’innovation
    • Dépenses de l’Etat au niveau de la recherche
    • Réseaux de recherche et d'innovation
    • Découvertes R&D
    • Nouveaux brevets
    • Taux de transfert technologique
    • Cycle de vie des produits
    • Vitesse d’obsolescence des innovations
    • Impact des changements technologiques
    • Niveau d’automatisation
    • Communications, alphabétisation numérique
  • Les facteurs Environnementaux ou Ecologiques
    • Météo et climat
    • Impact des changements climatiques
    • Réglementation en faveur de la protection de l’environnement
    • Dépenses de l’Etat au niveau de l'environnement
    • Agriculture, élevage et sylviculture
    • Réglementations urbanisme
    • Mobilité et transports
    • Sécurité
    • Balance énergétique (disponibilité, import/export)
    • Balance énergétique (% renouvelables)
    • Aides au financement du développement durable
    • Cleantech / greentech
    • Popularité du développement durable
    • Recyclage
  • Les facteurs Législatifs
    • Législation, complexité et respect
    • Système normatif
    • Système judiciaire
    • Réglementation sur la sécurité
    • Réglementation sur l’emploi
    • Réglementations fiscales
    • Réglementations douanières
    • Réglementation des marchés
    • Mécanismes de contrôle
    • Protection des consommateurs
    • Droit des contrats
    • Propriété industrielle
    • Immigration / émigration

 

Instruments

Ci-dessous, vous pouvez accéder à divers instruments, tels que des affiches, des formulaires pour enregistrement les résultats du travail effectué, des diaporamas explicatifs de la démarche et divers autres:
Instrument: 
Description: 
Deux affiches au format A0 d'analyse du contexte PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal.
Accompagnées d'une liste de questions que l'on peut se poser lors de l'exercice.
Description: 
Formulaires de transcription des facteurs d'influence du contexte PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal.

Prestataires

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Commentaires

Votre explication sur le macro-environnement et sur l'environnement externe, objet d'analyse PASTEL est très enrichissante. Je vous en remercie de tout Coeur.
Je voudrais vous poser une question : comme le "macro" suppose toujours et "micro", voudriez-vous me parler du "micro-environnement" ? Est-celui qui est inéhent à mon organization ? Merci.
Portrait de Claude

Bonsoir,

Le terme "macro", dans ce document, n'est pas en opposition à micro, mais prend plutôt le sens de "moins palpable, moins tangible, par exemple une loi, une pression des médias, une condition sociale...

Regardez aussi les outils qui concernent la gouvernance, où nous définissons des parties prenantes internes à l'organisation, de frontière et externes. Si vous voulez, votre notion du micro-environnement serait composé des parties prenantes les plus proches de votre organisation... staff, bénévoles, comité, clients, bénéficiaires, fournisseurs directs...

Le micro environnement est celui qui est en interaction direct avec l'entreprise ou l'organisation et pour lequel il peut développer des stratégies.
Il s'agit donc des concurrents, des clients et distributeurs, des fournisseurs, des groupes de pression externes.
L'analyse PORTER permet de l'aborder.
Le PORTER et le PESTEL réuni permettent de ressortir les Opportunités et les Menaces qui pèsent sur l'entreprise pour finaliser l'analyse de l'environnement de l'organisation
Tout ce qui se passe à l'interne est inclu dans l'organisation et forme avec elle une unité dans son environnement
Portrait de Claude

Cher-ère internaute,

Merci beaucoup pour ce commentaire très pertinent et très juste. PORTER nous semblait un peu trop "approche de l'économie de marché", mais les 5 forces s'appliquent aussi très bien à des modèles d'affaires sociaux!

Cordialement,
Claude Michaud, porte-parole de l'association.

PS. vos commentaires sont plus que bienvenue.

Bonjour !
Je me permets de vous solliciter car j'ai un gros doute sur ce qui m'est demandé pour une réunion...afin de redéfinir la stratégie d'une de nos solutions logicielles (notre métier : éditeur / nos domaines d'expertise : nous en avons 8 différents), un Comité de Pilotage a été créé. Pour notre première réunion, il nous est demandé à chacun de réaliser une analyse selon le modèle PESTEL ainsi qu'une analyse selon les 5 forces de Porter.
Cela me parait vraiment inadapté...ai-je tort ?
Merci beaucoup pour votre retour !
Anne-Laure
Portrait de Claude

Bonjour Anne-Laure,

Oui, même dans votre domaine d'édition de solution logicielles, diverses analyses de votre contexte sont plus que nécessaires, avant de redéfinir votre stratégie. Je vous conseillerai en plus de ne pas vous limiter à l'analyse PESTEL et celle des 5 forces de PORTER. Je pense que vous devriez considérer:

a) FCS - Facteurs clés de succès, surtout dans l'analyse des attentes de vos clients: en plus de la résolution logicielle de leurs problèmes, p.ex. ergonomie, technologie, rapidité du support, aspect visuel, facilité d'apprentissage...

b) PESTEL, surtout dans ses aspects technologiques (p.ex. le fait d'avoir sur le marché des interface Web responsives influence-t-elle l'acceptation de votre solution), sociaux (p.ex. l'écart entre les jeunes et les moins jeunes dans l'utilisation des nouvelles technologies), et légaux (p.ex. de nouvelles réglementations en matière de la protection des données)...

c) PORTER, pour mieux déterminer qui sont vos concurrents directs et indirects, présents et futurs

d) Analyse de vos risques, internes et externes, avec la probabilité de concrétisation et l'impact sur votre organisation

e) Analyse comparative de votre solution et des solutions concurrentes en relation aux FCS retenus, pour déterminer là où vous êtes meilleurs ou inférieurs aux concurrents (cela alimentera les Forces et Faiblesses de votre matrice SWOT).

f) Utilisation de PESTEL pour compléter les quadrants Opportunités et Menaces de votre matrice SWOT

g) Utilisation de la matrice des risques pour alimenter les Faiblesses et Menaces de votre matrice SWOT

h) etc...

Le chemin du repositionnement stratégique est assez long et mérite une réflexion posée et complète. Toute cette phase de diagnostic est fondamentale et primordiale. Ensuite, il vous faudra définir votre vision du futur en relation à cette solution, comment sera son positionnement dans 3 à 10 ans, avant de définir la stratégie.

Je vous souhaite une bonne réunion de votre comité de pilotage et surtout, ne soyez pas trop pressés, ce serait de l'argent jeté par la fenêtre!

J'ai accompagné une grande association vaudoise dans la redéfinition de sa stratégie, après plus de 20 ans d'existence... ça s'est étalé sur plus d'un an, avec 1 à 2 réunions par mois.

Bonne chance!
Claude Michaud, porte-parole de l'association

Bonjour,

Je dois réaliser un business plan à l'échelle mondiale des services de ma société, âr conséquence il est recommandé de faire une analyse PESTEL, mais vu qu'il y a des différences dans tout les pays a tout les niveau (politique/economique/sociaux etc..) j'ai peur de me perdre ou même que le travail n'en finisse pas.

Auriez vous une solution pour ce problème ?

Merci d'avance de votre retour

David
Portrait de Claude

Bonjour,

Ce n'est pas très facile de répondre à chaud, sans en savoir plus! Mais, pour vous donner quelques pistes, il vous faudrait en premier lieu essayer de classer vos pays cibles en quelques catégories de contexte (4 ou 5), si c'est possible, en utilisant votre bon sens, gardant à l'esprit les éléments majeurs d'un contexte qui peuvent vous influencer. Ensuite, il vous faudra probablement réaliser ces 4 à 5 analyses PESTEL.

Bien cordialement... et courage!

Bonjour,
Je dois procéder à une étude de marché pour l'ouverture d'une future salle de séminaire sur la ville de Limoges.
J'ai peu d'expérience dans ce domaine et aimerais avoir quelques astuces et pistes pour pouvoir commencer sereinement.
Bien cordialement et merci d'avance pour votre aide
Mickaël
Portrait de Claude

Bonjour Mickaël,

Le but final de votre étude de marché n'est-il pas, finalement, de répondre à la question suivante: vais-je la remplir et tourner dans les chiffres noir?

Je suppose que vous avez déjà vérifié l'existence d'un besoin réel et pertinent de lieux pour se rencontrer et procéder à des activités formatrices (j'évite le mot séminaire, qui est peut-être trop étroit)... Ok! voua avez un besoin et vous avez conçu une possible réponse.

Mais cela n'est pas suffisant. Votre étude de marché doit vous permettre de répondre à d'autres questions, telles que:

- Quelles sont les attentes des futurs clients, en plus du fait de bénéficier de l'espace? Pouvoir réserver en ligne, Avoir à disposition un audiovisuel complet? Pouvoir transformer l'espace en plusieurs configurations?

- Comment se comporte le secteur de location de salles de séminaire, d'une manière générale, en croissance, stable ou en déclin, quelles peuvent en être les causes?
- Quelle est la taille du marché? Quelle est la niveau de la demande?
- Quelles ont les autres options de salles à Limoges (concurrence directe)?
- Quelles sont les autres options dans des villes proches (concurrence indirecte)?
- Skype et les outils de webinaires ont-ils fait diminuer l'utilisation de salles (concurrence de substitution)?
- Etc.

Vous pouvez utiliser le marketing mix pour vous orienter dans vos questions. Regardez notre billet de blog http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/le-marketing-mix-revisite-6p2c

Ensuite, vous pouvez compléter votre analyse avec PESTEL, les facteurs clés de succès, une analyse des risques (internes et externes) et... OUF! Construire une SWOT correctement...

Ce n'est pas sorcier, mais quatre choses sont primordiales:

- prenez votre temps, observez!
- sortez de vos 4 murs, la vérité est dehors!
- posez des questions!
- ayez le courage de changer votre projet (pivoter) si la demande est différente de ce que vous imaginiez.

Cordialement,
Claude

fichier pdf
Portrait de Claude

Bonjour,
Il y a plusieurs instruments (docx et pdf) que vous pouvez télécharger depuis cette fiche.

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