Fil rouge d'entrepreneuriat social - la phase de conception

1. Introduction: le cycle de vie des organisations et des entreprises

"Si vous avez déjà lu un des autres fils rouges, vous pouvez passer directement au chapitre 2"

Qu'elles aient un but social ou purement économique, les organisations et les équipes qui les portent passent par plusieurs phases distinctes et ont besoin de « panoplies » d’outils de réflexion et construction, ainsi que de « fils rouges », chemins qui les guident dans leur utilisation.

Social Business Models - Phases du cycle de vie des organisations
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En résumé, ces phases sont:

  1. Social Business Models - Phase de curiositéLa curiosité : cette phase n’a pas de limites temporelles ni de formalisme défini. Elle commence dès que les personnes concernées par le futur projet font leurs premières observations sur le monde entrepreneurial, et se posent fondamentalement deux questions : entreprendre, cela signifie quoi et ai-je envie d'entreprendre ?
     
  2. Social Business Models - Phase de conceptionLa conception : en conséquence à des motivations naissant généralement lors de la phase de curiosité, la conception est fondamentalement celle où une ou plusieurs idées émergent et se bousculent dans la tête de celles et ceux qui prêtent attention à leur environnement, y découvrent des problèmes ou des opportunités et se demandent : que pourrait-on (ou que puis-je) bien faire pour y répondre ?
     
  3. Social Business Models - Phase de maturationLa maturation : après une première décision de passer du rêve à l'action, cette phase est un mélange d'observation ciblée, de réflexion et de construction, dans le but de transformer les idées de base en quelque chose de plus solide, qui permettra de prendre la deuxième grande décision : "On se lance ?" C'est dans cette phase que l'équipe porteuse du projet se penche sur le modèle d'affaires, la stratégie, les finances et la viabilité future.
      
  4. Social Business Models - Phase d'implantationL'implantation : c'est, en réalité, un projet, traduisant le plan des architectes de la phase de maturation et construisant l’édifice qui abritera le projet de l’organisation naissante. Elle commence effectivement lorsque la phase de maturation a débouché sur une décision positive de continuation et que les diverses conditions préliminaires et externes ont été obtenues, par exemple un financement, un lieu, une alliance, etc.
     
  5. Social Business Models - Phase de décollageLe décollage : répondant à la question : "On est prêt ?", cette phase commence juste après l'implantation, ou parfois même avant qu'elle soit totalement terminée. C'est durant le décollage que l'on produit les premières prestations, répondant aux besoins des premiers bénéficiaires ou clients. Pleine de turbulences, elle exige une grande réactivité, jusqu'à ce que l'organisation gagne une certaine confiance et arrive à un premier point d'équilibre.
     
  6. L'envol : après les turbulences du décollage, l’organisation ayant atteint son point d’équilibre, elle peut enfin réfléchir à des stratégies à moyen et long terme et se permettre de se concentrer sur son rythme désiré de croissance. Les conditions étant plus favorables et une certaine stabilité étant acquise, le profil entrepreneurial du créateur de l’entreprise doit faire progressivement place à un profil plus managérial.

Social Business Models - Phase d'envol

Il faut toutefois remarquer que ces phases ne sont pas nécessairement linéaires, pouvant parfois se chevaucher ou présenter des va-et-vient salutaires. 

2. La phase de conception

Diaporama du fil rouge de conceptionCliquez pour voir un résumé en diaporama
Social Business Models - Phase de conception

La phase de conception peut être subdivisée en cinq grandes étapes, avant de passer à la suivante, celle de maturation:

  • Les motivations de la personne ou de l'équipe
  • L'idée de départ pour un projet d'entrepreneuriat social
  • Les compétences de la personne ou de l'équipe et leurs rôles
  • La validation de l'idée
  • La décision d'aller de l'avant dans la phase de maturation

Cette phase est en premier lieu une alternance légère et continue entre introspection, observation et innovation, sans nécessairement un approfondissement des réflexions et constructions.

2.1 Les motivations

L'objectif est de pouvoir déterminer, dans un premier temps quelles sont les grandes motivations qui animent la personne ou l'équipe.

Avant même de choisir un champ d'action, deux premières introspections peuvent aider à s'orienter dans cette phase et donner de la cohésion pour la suite: le moteur et le carburant:

  • Le moteur, c'est la raison qui vous pousse à vouloir entreprendre quelque chose. Est-ce parce que vous connaissez particulièrement bien un domaine ou parce que vous êtes convaincu que le monde doit être changé? Ou alors parce que simplement vous adorez entreprendre quelque chose de nouveau ou encore parce que vous avez envie d'être reconnu par vos pairs? Pour l'analyser, vous pouvez utiliser l'outil:

Quel est votre profil d’entrepreneur social?

  • Le carburant, c'est l'ensemble des valeurs qui donnent du sens à votre réflexion et que vous pouvez partager dans l'équipe. Etes-vous plus orienté sur des valeurs de relation, d'équipe, de performance entrepreneuriale ou d'impact sociétal? Pour le mettre en évidence, vous pouvez utiliser l'outil:

Valeurs organisationnelles - aide au choix

Social Business Models - Valeurs partagées

Il est clair que si votre passion et vos compétences communes se focalisent dans l'agriculture biologique, vous n'allez probablement pas vous lancer dans un projet concernant le coaching des demandeurs d'emploi de plus de 55 ans... Donc vous pouvez faire maintenant une première sélection dans l'immensité des possibles en choisissant un ou deux domaines d'activités dans lesquels vous aimeriez évoluer.

Vous pouvez "inventer" votre domaine d'activités à partir de zéro, mais, pour vous aider, il existe des classifications internationalement reconnues de pratiquement toutes les activités humaines, organisées, cela va de soi. Par exemple, en Suisse vous pouvez vous référer à la NOGA et dans le reste de l'Europe à la NACE:

NOGA 2008 - Nomenclature générale des activités

NACE Rév. 2 - Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté européenne

Social Business Models - Vision du futurUne fois que vous avez reconnu votre moteur, votre carburant et choisi votre autoroute, il vous faut encore vous fixer le cap! Et c'est l'heure de vous rappeler la célèbre citation de Martin Luther King "I have a dream" et de rêver. Peignez sur vos toiles mentales une double vision du futur que vous aimeriez voir se réaliser: 1) le contexte et 2) Votre organisation dans ce contexte. Cette petite vidéo de quelques minutes vous donne des pistes de comment le faire:

Vision du futur... co-créée ou partagée?

Maintenant, vous pouvez redescendre dans le présent et repasser à faire travailler votre cerveau gauche, dans le rationnel avec, dans un premier temps la compréhension de la représentation multi-facettes d'une organisation. La majeure partie des outils que vous utiliserez par la suite, dans les prochaines phases, sont en relation avec cinq canevas et leurs blocs. Vous pouvez en prendre connaissance sur cette page:

Découvrez nos canevas

Social Business Models - Qualités entrepreneurialesUn dernier outil, qui peut être considérée comme un aiguillon à la réflexion, est inspiré du "Programme Empretec – Guide de l’entrepreneur : CNUCED – Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le développement" et aborde quelques-unes des qualités et compétences entrepreneuriales (surtout des savoir-être) que l'on retrouve normalement chez les entrepreneurs sociaux:

Compétences et qualités entrepreneuriales

1.2 L'idée

L'objectif est d'avoir une première idée de ce que pourrait être le projet entrepreneurial et de déterminer s'il est financièrement utopique ou s'il a une chance de réussite.

Social Business Models - Image richeC'est le moment de sortir de l'introspection et de se tourner vers l'extérieur, que ce soit avec l'excitation d'un chien de chasse sur la piste d'un lapin ou le flegme britannique d'un dalmatien. Comme vous pouvez le deviner, il vous faut déterminer et connaitre fondamentalement trois choses: le terrain de jeu, les grandes règles du jeu et la récompense.

Le terrain de jeu est le contexte dans lequel vous allez faire évoluer votre ou vos idées. Il existe plusieurs méthodes pour l'analyser, mais une d'entre elles est particulièrement simple tout en étant très complète et nous vous recommandons même de la faire à plusieurs, en profitant de l'intelligence collective:

Analyse de contexte - image riche

Pour éviter d'avoir de merveilleuses solutions et de devoir rechercher ensuite des problèmes correspondant à vos solutions, vous pouvez utiliser le canevas de modèle d'affaires, pour répondre à huit questions de base et clarifier votre cheminement logique:

Canevas de modèle d'affaires social - 1er niveau

Fantastique! Vous avez répondu aux questions "Pourquoi", "Qui", vous avez déterminé quelles prestations répondront aux besoins, vous imaginez vos principaux coûts et sources de revenu, vous savez comment vous communiquerez et distribuerez... et vous avez un doute: "Dans quelques années, l'organisation sera-t-elle viable?" Vous pouvez vous rassurer et vérifier que votre idée n'est pas totalement utopique avec cet outil:

Evaluation préliminaire de la viabilité financière

1.3 Les compétences

Social Business Models - Multiples casquettes de l'entrepreneurL'objectif est que votre équipe se prépare au mieux pour la phase suivante, en connaissant ses atouts et ses faiblesses en relation à l'idée qui s'est dessinée progressivement.

Votre équipe et vous-même êtes sans aucun doute d'excellent professionnels... dans votre métier! Mais une organisation requiert toute une palette de plusieurs métiers. Certes, vous savez certainement agir sur plusieurs plans, mais est-ce suffisant? Comment allez-vous combler les lacunes? Vous pouvez faire un petit autodiagnostic, seul ou en équipe, face aux métiers nécessaires à une organisation:

Les métiers de l'entrepreneur-se social-e

Mais avoir les compétences ne suffit pas sur le long terme, si la personne qui les applique le fait sans plaisir, sans que les activités exercées fassent partie de ses préférences au travail. Par contre, lorsque quelqu'un a des activités dans son champ de préférence, il aura ou en développera facilement les compétences.

Social Business Models - Leonardo 3.4.5: préférences au travailLe modèle Leonardo 3.4.5 s’appuie sur les sciences du vivant de J.G. Miller, pour définir huit fonctions dans l’organisation, la typologie psychologique de C.G.Jung, pour repérer les préférences individuelles au travail. Chaque individu ayant trois préférences, les connaître est utile pour créer les équipes gagnantes.

Vous pouvez en savoir plus sur cette page ou encore faire votre profil: 

Quel est votre équilibre de préférences au travail ?

Cycle de vie de l’organisation et construction des équipes

www.leonardo345.com

Encore une dernière petite autoévaluation sur les compétences entrepreneuriales dont vous aurez besoin pour cette phase et la prochaine:

1. Compétences en conception et modélisation d’opportunités entrepreneuriales

  • Connaissance de l’environnement : connaître le contexte de son secteur d’activités, l’environnement, les différents acteurs et son périmètre d’action
  • Recherche d’opportunités : rechercher, imaginer et définir des opportunités en accord avec ses propres motivations et valeurs
  • Mission et vision : définir la nature du projet et la vision entrepreneuriale qui l’accompagne
  • Business model : concevoir le modèle d’affaires et en valider ses hypothèses sur le terrain
  • Evaluation commerciale : évaluer et chiffrer les ventes prévisionnelles du projet
  • Evaluation de mise en œuvre : définir les ressources et l’infrastructure de mise en œuvre du projet
  • Evaluation financière : évaluer la viabilité financière et estimer les besoins financiers (investissements et fonds de roulement)

Si vous désirez faire déjà une analyse plus complète, vous pouvez consulter la page du référentiel et utiliser l'instrument d'auto-évaluation:

Référentiel de compétences entrepreneuriales et sociétales

1.4 Validation

Social Business Models - Sondages

L'objectif est de ne pas partir "tête baissée" dans la phase suivante sans avoir une notion de la perception de l'idée par les autres (et de s'entraîner à aller sur le terrain).

Les besoins que vous avez imaginés, les prestations que vous avez concocté pour y répondre... tout ceci est-il réel ou est-ce le pur fruit de votre imagination?

Les réponses se trouvent chez vos bénéficiaires et chez vos clients, chez vos concurrents et leurs fournisseurs. Donc, il vous faudra faire un ou deux sondages et pour cela vous pouvez suivre les quelques conseils de ces deux outils:

Elaboration de sondages

Pitch de sondage - quelques astuces

1.5 Aller de l'avant

La somme de toutes ces interrogations, recherches et réflexions peut parfois être décevant, vous amenant à revoir tout dès le début ou alors extrêmement motivant, vous incitant à passer à la phase suivante: celle de maturation. Mais nous ne pouvons rien dire de plus, la décision vous appartient!

3. Conclusions

La phase de conception peut être riche et captivante, pleine d'émotions de découvertes et d'innovation. Mais il arrive aussi de voir des personnes qui y tournent en rond pendant des années, cherchant sans cesse l'idée géniale et sans jamais y parvenir. Une des erreurs commises le plus souvent est de ne pas poser les bonnes questions, au bon moment et aux bonnes personnes. Une autre erreur fréquente est l'inversion entre les besoins réels des publics cibles et la recherche de perfection.

Mais, avec un peu de méthode, on peut arriver plus vite aux conclusions.