Arbre de problèmes

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Cet outil est publié; mais vos commentaires, observations et exemples d'utilisation sont toujours les bienvenus!
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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
2-4 heures, 5-10 personnes, répété en fonction des problèmes
L´outil en bref

L'arbre de problèmes permet de schématiser une situation problématique pour en analyser les causes et les conséquences. 

Pour qui

Tout type d'organisations et de groupes porteurs d'un projet peut utiliser cet outil afin de comprendre les problèmes à affronter. 

Raisons d'utiliser

L'arbre de problèmes permet de visualiser l'ensemble des causes et des conséquences d'un problème central ou de plusieurs problèmes identifiés. Il est  utilisé pour comprendre le problème central en amont du lancement d'un modèle d'affaires ou d'un projet. 

Résultats attendus, impacts
L’arbre de problèmes offre une image de synthèse du ou des problèmes à résoudre. Les causes et les conséquences sont identifiées ce qui permet d'être lucide dans la construction d'un projet. 
Conditions d'utilisation

Il est nécessaire :

  • de délimiter le cadre en précisant le contexte historique et géographique.
  • de mettre l'ensemble des acteurs concernés autour de la table tous les acteurs concernés .
  • de réitérer l'exercice car le problème central se révèle en plusieurs étapes.
Points de vigilance, risques

Rester concret! Prendre garde à ne pas :

  •  tomber dans les détails infimes (la photocopieuse qui tombe en panne).
  •  énoncer des généralités, les rumeurs. 

 En renonçant à aller au fond du problème, on pourrait noyer le poisson ce qui est à éviter: parfois le problème  identifié dans un premier temps n'est pas  central, mais une conséquence ou une cause d'un autre problème plus profond.

Exemples d'utilisation
L’exemple représente une situation problématique concernant des groupes de femmes africaines œuvrant dans des conditions précaires de production de beurre de karité (cf onglet Exemples).
Références
Auteur(s)


Trad.:
Version
002 / 02-05-2014 - Publié

 

Mode d'emploi

1. Introduction

L’arbre de problèmes est un des éléments de base en gestion de projets qui se destinent à créer des solutions dans des contextes sociaux et environnementaux. C’est un outil d’analyse initiale qui fait partie d’une chaîne de réflexion et définition de projets. De plus c’est un excellent outil de communication lors de la préparation des documents qui seront présentés aux diverses parties prenantes, dont les potentiels bailleurs de fonds des projets.

Son origine remonte aux années soixante, lorsque la Banque mondiale avait proposé une forme de présentation des demandes de fonds qui lui étaient soumises dans le but de financer des pro-jets de coopération internationale. Ces outils ont été intégrés dans une méthodologie « Gestion du cycle de projet » utilisée jusqu’à aujourd’hui par de nombreuses organisations d’entraide. Cet outil a été construit en s’appuyant sur le guide  déployé par l’Office de coopération EuropAid, de la Commission européenne (Méthodes de l’aide, Lignes directrices, Gestion du Cycle de projets – PCM Guidelines de 2004).

L'arbre de problèmes, ainsi que l'arbre des objectifs sont les deux principaux outils de la question " POURQUOI ? " du canevas de Social Business Models.

Le « pourquoi » peut autant être un problème détecté dans le contexte défini, qu’une opportunité qui n’a pas encore été explorée et satisfaite, que ce soit par manque de créativité, d’innovation ou par manque de ressources adéquates.

Penser au « pourquoi » implique aussi penser au « parce que », c’est-à-dire aux objectifs à atteindre, aux impacts à provoquer, seul ou en partenariat, en tenant compte d’autres éléments du contexte social.

Le plus grand avantage de ce processus de réflexion est la répartition des éléments en trois grand niveaux, qui se lient intimement avec trois niveaux d'objectifs, incitant à considérer aussi trois niveaux de publics, mais tout aussi importants les uns que les autres. 

2. Définition

L'analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d'une situation existante et détermine la relation «de cause à effet» entre des problèmes identifiés. Elle se fait en quatre étapes majeures:

  1. Délimitation du cadre de la situation existante et définition du sujet de l'analyse ;
  2. Identification des principaux problèmes rencontrés par les parties prenantes, groupes cibles, bénéficiaires et porteurs de projets ;
  3. Décomposition des principaux problèmes en problèmes-causes et identification de leurs potentielles conséquences ;
  4. Visualisation de l’ensemble des problèmes sous la forme d'un diagramme appelé «arbre de problèmes» ou «hiérarchie des problèmes» pour faciliter l'analyse et la clarification de la relation de cause à effet.

L'analyse est présentée sous forme de diagramme montrant en haut les effets d'un problème et en dessous ses causes. Cette analyse a pour but d'identifier les points critiques auxquels les parties prenantes attachent beaucoup d'importance, et auxquelles elles souhaitent remédier. Une analyse claire des problèmes constitue une base solide à partir de laquelle développer un ensemble d'objectifs et de projets et/ou sous-projets à la fois cohérents et bien focalisés.

3. Comment construire un arbre à problèmes

3.1 Pré-requis

Le processus d’analyse d’une situation problématique et construction d’un arbre à problèmes passe normalement par huit étapes. Idéalement la création d'un arbre à problèmes devrait être un évènement participatif, conduit par un animateur.

3.2 Ressources

Les ressources de départ peuvent comprendre : mur, tableau blanc ou feuilles de flip-chart, pour y accrocher les problèmes, post-it, feuilles de papier ou de carton pour y inscrire chacun des problèmes, feutres, papier collant, ficelle.

Pour la dernière étape, il est intéressant d’avoir un appareil photographique et d’utiliser un logiciel de dessin graphique tel que yEd, Visio ou autre.

3.3 Déroulement

Etape 1:  Le but de la première étape est de réfléchir aux problèmes  que les parties prenantes considèrent comme une priorité. Elle peut être soit complètement ouverte, sans idée préconçue, ou plus directive, en précisant un problème ou objectif «connu» d'importance sur la base de l'analyse préliminaire de l'information existante ou des consultations initiales provenant des intéressés. Par exemple : l'amélioration de la qualité de l'eau de la rivière ou l’insertion socioprofessionnelle des requérants d’asile.

Etape 2:  Choisir un problème de démarrage ou central parmi ceux détectés pendant l'exercice de réflexion approfondie.

Etape 3:  Chercher les problèmes liés au problème de démarrage. La décomposition en causes se fait en posant inlassablement la question « Pourquoi ?», alors que la détection des conséquences peut se faire à l’aide de la question « Et alors ? ».

Etape 4:  Commencer à établir une hiérarchie des causes et des effets:

  • Les problèmes (causes) provoquant directement le problème de départ sont placés en-dessous ;
  • Les problèmes (conséquences) qui sont les effets directs du problème de départ sont placés au-dessus.

Etape 5:  Tous les autres problèmes sont ensuite triés de la même façon. S'il existe plusieurs causes combinées produisant un effet, il faut les placer au même niveau sur le diagramme.

Etape 6:  Relier les problèmes par des flèches de cause à effet – montrant clairement les liens clés, en réfléchissant bien à quel problème provoque l’autre et inversant les positions, si nécessaire. Mettre en évidence, par des lignes différentes, les boucles de réalimentation où une conséquence peut affecter négativement ou positivement un problème qui lui est antérieur.

Etape 7: Revoir le diagramme et vérifier qu'il est valide et complet. Vérifier avec tous les participants s’il n’existe pas de problème important qui n'aurait pas encore été mentionné.’ Le cas échéant, préciser quels sont ces « nouveaux » problèmes et les insérer dans le diagramme.

Etape 8:  Photographier ou recopier le diagramme résultant de l’exercice, le garder comme référence, le transcrire à l’aide d’un logiciel adéquat et le diffuser (au besoin) pour recueillir commentaires et autres informations.

 

4. Résultats 

Une fois terminé, l’arbre à problèmes offre une image de synthèse de la situation négative existante. A maints égards l'analyse des problèmes est l'étape la plus décisive de la planification d'un projet, dans la mesure où elle conditionne toutes les analyses et décisions stratégiques à prendre par la suite. Il offre la base d'élaboration de l'arbre des objectifs qui constitue la suite logique de l'arbre à problèmes.

Quand l'arbre à problèmes est utilisé pour affronter des problèmes apparus en cours de mise en oeure d'un projet, il vaut la peine de revenir aux arbres à problèmes et des solutions initiales pour vérifier s'il n'y a pas quelque chose d'important à changer dans les bases stratégiques de projet.

5. Astuces et précautions diverses

Certains points importants concernant l'élaboration et l’utilisation de l’arbre à problèmes méritent d'être relevés:

  • Il est important d’éviter de réfléchir en termes de solutions absentes, par exemple d’énoncer « Les employés du département ABC n’ont pas suivi une formation de comptabilité », au lieu de « Il manque de compétences comptables dans le département ABC » ;
  • Il faut essayer de réfléchir sans idée préconçue sur le futur projet ;
  • Chaque énoncé sur fiche ou post-it ne devrait comporter qu’une seule idée ;
  • Chaque énoncé doit être exprimé comme une situation négative, émanant d’une perception subjective ou/et d’une réalité objective ;
  • Un problème se doit de distinguer des états stationnaires (p.ex. « Les revenus sont faibles ») de situations tendancielles (p.ex. « Les revenus sont en régression constante ») ;
  • Il est préférable de commencer par énoncer tous les problèmes, puis de les relier entre eux par petits groupes, avant de procéder à la construction de l’arbre ; en essayant de placer immédiatement les problèmes dans l’arbre, on risque fortement d’en biaiser sa construction ;
  • Il faut voir large, dépasser les capacités d’intervention et ne pas écarter tout problème pour lequel le(s) projet(s) potentiels ne pourra pas apporter de solution, car ceux-ci pourront faire partie des hypothèses externes ;
  • La qualité du produit est déterminée par qui est impliqué dans l’exercice et par les compétences du facilitateur. La participation de représentants des parties prenantes possédant les connaissances et compétences requises est essentielle ;
  • Le processus est aussi important que le résultat. Cet exercice est à prendre comme un moyen d'apprentissage par tous ceux qui y participent, et l'occasion d'exprimer des points de vue et intérêts différents ;
  • L’arbre à problèmes, résultant de  l’exercice, doit fournir une version solide mais simplifiée de la réalité. S'il est montré dans toute sa complexité ou est trop compliqué, il risque d'être moins efficace pour indiquer la direction à prendre lors des étapes suivantes de l'analyse. Un arbre à problèmes ne peut pas (et ne doit pas) contenir ou expliquer les complexités de chaque relation de cause à effet identifiée.
  • Chacun des problèmes de l’arbre pourra ensuite être décrit dans un document de référence du projet auquel il servira d’élément justificatif.

 

Instruments

Description: 
Fichier en format A0, à projeter ou à imprimer en affiche, pour faciliter la construction d'arbres de problèmes ou d'arbres d'objectifs, dans le contexte du cadre logique ou pour la question "Quoi" du canevas de modèle d'affaires.

Exemples

Exemple 1: un projet de développement d'une production artisanale dans un pays africain.

L’exemple ci-dessous représente une situation problématique concernant des groupes de femmes africaines œuvrant dans des conditions difficiles et précaires de production de beurre de karité.

Cliquez sur l'image pour l'agrandir

 

Exemple 2

  • Vous pouvez utiliser ce champ pour décrire un exemple d'utilisation de l'outil.
  • Ce champ peut être répété, donc chaque bloc ne doit contenir qu'un exemple.
  • Vous pouvez suivre la structure proposée, si vous le désirez.
  • Effacez ces instructions.

Exemple: (donnez un titre pour votre exemple)

Contexte

 

Déroulement

 

Faits marquants

 

Résultats obtenus

 

Prestataires de services

Organisation Contact Pays Langues Domaines d'intervention
Michael Gonin Suisse Français, Allemand, Anglais Coaching individuel Conseil / counsulting Non-Profit / Not-for-Profit For-Profit Entrepreneuriat social Contacter

Commentaires

Portrait de Claude

Il semble que le terme "Arbre de problèmes" ou "arbre des problèmes" soit utilisé 10 fois plus que le terme "Arbre à problèmes"...

Bonjour
Normalement on parle de arbre de problèmeset non arbre à problème
Portrait de Claude

Serait-il possible d'avoir dans ce chapitre pour chaque astuce et précaution un exemple en italique de ce qui est entendu. Ca aide à comprendre l'astuce.

Nous pouvons tout simplement baser dectte idee pour creer et construire un arbre preventif, et qui contient egalements toutes les etudes precedantes et toutes les probabilites et toutes les previsions de toute devillation du juste quelque soit dans l'information,ds l'activite ou ds le comportement d'une maniere generale.
A mon avis,le diagnostique est important c'est vrais mais les strategies pfreventi es sont plus importantes.et ca se construit a base de l'arbre que vous avez bpublier avec quelques supplementation que je vien de proposer.
Portrait de Claude

Bonsoir Meryam,
Très intéressant! Dans le cadre logique ou logic framework, l'arbre des problèmes est ensuite transformé en arbre des objectifs, avec une logique intéressante:
- le problème central devient l'objectif central
- les causes deviennent des résultats immédiats à atteindre, qui permettront d'atteindre l'objectif central
- les conséquences deviennent des impacts

Nous aimerions en savoir plus sur "l'arbre préventif", comment le construire, que faut-il y inclure, etc...

Auriez-vous de plus amples explications, éventuellement avec des exemples? Pourrait-on en faire une fiche complémentaire?

Bien cordialement et déjà merci pour cette première piste!
Claude

Salut Claude
je viens de préparer une fiche concernant le thème que j'ais proposée:"arbre préventif", mais ça va être limité ds le domaine de la santé.
et a propos de l'arbre de problèmes, pour moi c'est le meilleur par-rapport aux autres arbres(arbre de causes, de défaillances,...) car il contient toute une partie qui est trés importante: c'est l'impact.
et pour vous répondre a votre question première:je croix que c'est un "arbre de problèmes" ,précisement des problèmes parmi d'autres , et a mon avis qu'en on dit "a problèmes" ça va être trés generalisée.

je n'arriverais pas à comprendre !
l’écrit montre que la direction de flèche est "de causes a effets" mais la direction du flèche ds le diagramme est inversée!
est-ce que c'est voulu?
et pourquoi?
veuillez SVP me donner plus d'information.
et merci.
Portrait de Claude

Les flèches partent du problème central, car c'est le premier post-it que l'on pose au centre.
Ensuite, on "descend" en recherchant les causes du problème central, puis les causes des causes (c'est la phase du "pourquoi" de l'enfant insatiable de 3 ans.
Puis on repart du problème central, et on "monte" en recherchant les conséquences directes, puis les conséquences des conséquences, répondant à l'adolescent renfermé qui n'en finit plus de vous dire "et alors"!
Cordialement

QUEL EST LE MODE DE RÉFLEXION QUI EST JUSTE OU QU'IL FAUT D’APRÈS VOUS :
« Les employés du département ABC n’ont pas suivi une formation de comptabilité », ou « Il manque de compétences comptables dans le département ABC »?
merci
Portrait de Claude

De fait, ni l'un, ni l'autre ne sont parfaitement adaptés!

La mention de l'absence de formation induit la solution sans aucun raisonnement: donner une formation. La mention qui cite le manque de compétences comptables est un tout petit peu meilleur, mais il induit aussi une solution de renforcement des compétences via la formation ou l'inclusion d'une personne ayant ces compétences.

Si l'on formule "Les activités comptables dans le secteur ABC ne sont pas exécutées correctement" on ouvre plus de possibilités de solutions, entre autres d'exécuter les activités comptables dans un autre département!

Donc, restez-le plus éloigné possible de l'induction de solutions ors de la construction de l'arbre.

Cordialement

ds cette arbre que vous proposé chaque énoncé doit être considéré comme une situation négative. c'est vrais
moi je propose de prendre ce point de départ n'on pas pour approfondir aux problèmes, mais dans le sens inverse; pour créer de nouvelles situations différentes des situations problématiques et qui auront l'objectif de substituer leurs manques.
et comme ça on peut également créer un arbre de "شجرة التطلعات".
Portrait de Claude

Patience RIM PTO!
Cet arbre est dédié aux problèmes. L'outil suivant est l'arbre des objectifs, où toutes les situations négatives doivent être reformulées positivement
Cordialement

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