Analyse de la concurrence

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1. Objectif

Souvent, on voit des business plans sociaux avec la phrase utopique: nous n'avons pas de concurrent. Selon certaines études, le souvent équivaudrait à près de 70%! Est-ce que l'on cultive la douce naïveté de croire que dans le milieu des organisations recherchant l’impact social la concurrence est remplacée par la volonté naturelle de faire des partenariats et de créer des alliances?

Cela peut être même le contraire! Dans bien des cas, la concurrence pour une organisation sociale ou à but non lucratif peut être plus forte et plus complexe que pour une organisation strictement marchande.

Oui, vous devez penser à vos concurrents directs, avec presque les mêmes prestations et à vos concurrents indirects, avec leurs prestations de substitution.

Mais elle devra en plus faire face à une concurrence d'accès aux ressources, par exemple lorsque vous  chercherez une subvention, un contrat de prestations ou vous préparerez à faire une levée de dons directement auprès de la population.

En clair, l'analyse de la concurrence n'est de loin pas un élément à négliger dans les organisations qui font passer l'impact social avant le profit.

Cette fiche a pour objectif de vous sensibiliser à la concurrence et de vous donner les principales pistes de réflexion, sans toutefois entrer dans les moindres détails.

2. Une concurrence plus complexe

La majeure partie de la littérature sur la concurrence vous parlera de deux grandes catégories : la concurrence directe et la concurrence indirecte. Nous y rajouterons trois autres catégories non négligeables, plus une dimension « situationnelle ».

2.1 La concurrence directe

On utilise l’expression de « concurrence directe » pour désigner toutes les organisations qui produisent une prestation pratiquement identique à la vôtre ou à celle que vous prétendez proposer à vos usagers, bénéficiaires ou clients, répondant aux mêmes besoins.

Par exemple, si vous prétendez proposer un atelier-formation pour les demandeurs d’emploi de plus de 50 ans visant à les outiller pour faire face aux préjugés des entreprises qui pourraient les engager, toutes les autres organisations, appelées « Mesures du marché du travail » qui proposent des ateliers et des cours pour le même public cible, répondant aux mêmes besoins, seront vos concurrents directs.

Et ceci, même si votre atelier-formation propose une méthode totalement inédite qui permettra d’atteindre de plus haut niveaux de succès.

2.2 La concurrence indirecte

La concurrence indirecte désigne toutes les organisations qui répondent aux mêmes besoins que ceux que vous prétendez satisfaire, mais avec d’autre prestations, parfois totalement différentes. On appelle communément ces prestations des produits de substitution.

Pour reprendre l’exemple antérieur de votre atelier-formation pour les demandeurs d’emploi de plus de 50 ans, vous aurez, comme concurrents indirects tous les coaches indépendants qui proposent un accompagnement à la réinsertion professionnelle des chômeurs seniors (dans le domaine de l’emploi, certains considère senior toute personne de plus de 45 ans !).

Leur prestation est totalement différente, privilégiant l’individuel au participatif, leur approche est peut-être moins performante, mais l’objectif est le même : une réinsertion rapide et durable.

N’oubliez pas que votre concurrence directe et indirecte ne se situe pas que dans le tissu des organisations ayant la volonté de placer l’impact sociétal avant le profit ! Dans certains secteurs plus propices à des prestations sociales, se glissent parfois des organisations à but purement lucratif, ayant jugé que l’opportunité en valait l’investissement initial.

Cette phase d’analyse du marché et de la concurrence est dite « divergente » :c’est en regardant les prestations de substitution que vous devez garder votre esprit ouvert au maximum, avant de finaliser votre idée, sans rester bloqué sur votre idée initiale mais plutôt en interprétant plus précisément les besoins et les signes du marché en regard des aptitudes et compétences de votre équipe. Ce sera probablement une opportunité de refaire un ou deux canevas de votre modèle d’affaires, avec un regard neuf.

2.3 La concurrence de ressources

La concurrence de l’accès aux ressources est une caractéristique forte du secteur des organisations visant l’impact social, mais existe aussi dans le secteur public et le domaine académique.

On peut désigner « concurrence de ressources » toutes les organisations qui visent les mêmes secteurs de ressources, financières ou non, et qui ont la caractéristique d’être limitées en nombre et en potentiel.

Contrairement aux organisations de l’économie de marché, qui peuvent aisément se tourner vers les organismes financiers en leur présentant des plans financiers soignés « aux petit oignons », ainsi que des garanties personnelles, vous aurez probablement plus de difficulté à convaincre une banque de vous prêter de l’argent pour vos investissements ou pour votre fonds de roulement, lorsque vous êtes une association sans but lucratif ou une coopérative multi-services.

Vous vous tournerez naturellement vers d’autres organisations capables de vous aider financièrement dans votre démarche, mais il vous faudra tenir compte de :

  • Les concours et autres prix dans le domaine de l’innovation sociale et environnementale n’ont que deux ou trois prix, pour des dizaines d’organisations participantes ;
  • Les fondations ne soutiennent généralement que des domaines très spécifiques, ont des montants globaux annuels limités et ne reçoivent et jugent les dossiers reçus que 3 à 4 fois par année ;
  • Les passagers des Chemins de fer fédéraux ne savent plus où donner de la tête dans les gares, face à la multitude d’actions de récolte de dons ;
  • Les services publics préfèrent souvent limiter le nombre d’acteurs soutenus, via des subventions ou des contrats de prestations, par domaine d’activité sociale, favorisant parfois la performance au détriment de l’innovation face aux contraintes budgétaires.

Mais la concurrence de ressources n’est pas seulement financière, elle peut toucher le domaine des « ressources humaines », lorsqu’il s’agit de trouver des bénévoles, pour aider l’organisation à déployer ses activités avec des moyens plus limités, tout en leur offrant le plaisir d’un don de soi-même.

Plus rarement, et souvent dissimulé par de bonnes excuses, vous pourrez vous retrouver en concurrence avec des organisations dites classiques chez certains de vos fournisseurs spécialisés, ceux-ci préférant approvisionner les entreprises ayant un soi-disant meilleur potentiel de croissance.

2.4 La concurrence d’opportunité

La concurrence d’opportunité, pour ne pas l’appeler concurrence d’opportunisme, est plus subtile et plus dynamique, assez difficile à analyser. On peut la rapprocher de la concurrence de lobby des organisations de l’économie de marché.

Les organisations à fort impact social ont souvent besoin de soutien politique et médiatique, pour sensibiliser leurs publics cibles et leurs donateurs, ne pouvant pas dépenser des fortunes en communication.

Ici encore, à moins de travailler dans l’ombre, vous ferez face à une concurrence apparemment sympathique mais féroce.

Par exemple, un homme politique pourra soutenir un mouvement, relativement impersonnel, mais pourra difficilement vous soutenir dans votre image si votre « couleur politique » n’est pas en conformité avec la sienne ou avec la ligne de conduite de son parti. Il aura peut-être aussi la crainte de trop se disperser et de voir l’impact sur sa propre image s’affaiblir.

Vous ferez aussi face à une concurrence d’accès aux médias traditionnels, tels la presse écrite, la radio et la télévision. Là aussi, on parlera de vous si vous apportez un sujet en relation avec les tendances du moment et capable de satisfaire l’audience ou mieux encore, de l’augmenter.

Essayez d’obtenir des espaces de publication pour votre atelier-formation pour les demandeurs d’emploi de plus de 50 ans, en même temps qu’une gigantesque catastrophe écologique secoue le monde entier !

2.5 La concurrence « malhonnête »

Malheureusement, les conditions sociales défavorables de certaines tranches de la population sont très propices pour toute une série d’activités commerciales plus ou moins illicites et vous devrez faire face à une concurrence puissante.

Par exemple, si vous vous lancez dans le combat à la dépendance de substances psychotropes, vous vous affronterez probablement à la concurrence des dealers locaux qui pourront tenter de saboter vos actions.

Cette concurrence est souvent sournoise et cachée, mais vous ne devez pas la négliger.

3.     L’analyse macro de la concurrence

Le premier niveau d’analyse de la concurrence est assez générique. En premier lieu, il s’agira, pour vous, de déterminer les zones géographiques de votre étude, car le contexte de marché et de concurrence peut y être totalement différent.

Reprenant notre exemple d’ateliers-formation pour les demandeurs d’emploi de plus de 50 ans, il est évident que ce projet ne se développera pas de la même manière à Genève, avec un taux de chômage supérieur à 5% ou dans le canton d’Obwald, où ce taux est inférieur à 1%.

Pour réaliser une analyse macro de la concurrence, il vous faudra prendre seulement quelques-uns de vos critères, avant d’utiliser les autres pour l’analyse de vos principaux concurrents.

Le tableau suivant de Stackelberg peut vous orienter dans une première réflexion sur la situation concurrentielle de votre marché. Dans quelle case vous situez-vous ?

Exemples :

  • Monopole : Les Chemins de fer fédéraux pour les transports ferroviaires
  • Oligopole : Les supermarchés Migros et Coop
  • Monospone : Les services publics et les entreprises de construction du circuit routier

Chaque case peut avoir des avantages et des inconvénients… si vous vous êtes l’offreur d’un monopole bilatéral, votre concurrence directe est nulle, mais vous courez le danger de voir votre activité disparaitre si le contrat avec votre unique client est rompu ! Dans une concurrence pure et parfaite, il vous faudra trouver le moyen de vous différencier.

Votre deuxième réflexion pourra se porter sur la caractéristique globale de la concurrence, elle peut être :

  • Forte : des concurrents existent et dominent le marché observé ;
  • Modérée : des concurrents sont présents, mais l’ensemble partage le marché et laisse encore de l'espace accessible aux nouveaux venus ou à ceux qui désirent se développer ;
  • Latente : la concurrence directe n’existe pas, et la concurrence indirecte est faible, mais elle peut surgir à tout moment, attirée par l'opportunité que votre excellente idée aura dévoilée au grand jour ;
  • Dormante : la concurrence n’est pas encore active dans votre niche et votre segment spécifique de clientèle, mais peut se « réveiller » et y pénétrer avec facilité (mobilité de niche).

Etant donné que vous désirerez pouvoir chiffrer globalement la présence de la concurrence, les critères que vous pourrez choisir pour cette première analyse doivent permettre un accès relativement facile à l’information. Vous pourrez considérer, par exemple :

  • La taille moyenne (micro, moyenne, grande)
  • L’âge moyen (startup, en croissance, mature, sur le déclin, ou par l’inscription au RC)
  • La distribution (unique, multiple, franchisé)
  • La présence dans les médias (fréquence d’apparitions, sensibilité globale des médias)
  • Le positionnement (bas/haut de gamme)
  • Turnover (nombre d’entrants et de sortants)

Evidemment, il vous faudra comparer la concurrence ainsi relevée avec la taille et les caractéristiques de votre niche et effectuer, si le besoin s’en fait ressentir à des adaptations de vos prestations et de votre public-cible.

4.  Moyens d’observation

Comme pour la recherche générique d’information, il existe plusieurs approches pour trouver de l’information sur votre concurrence. Nous vous proposons quelques pistes, que vous pouvez utiliser, en alternance et dans l’ordre de votre choix :

  1. Les bases de données officielles : vous pourrez certainement accéder à des bases de données officielles, tenues à jour par les services publics, telles que le Registre du commerce, certains registres d’entreprises et établissements, des listes de fondations actives sur le territoire, etc…
  2. Les informations statistiques : généralement aussi tenues à jour par les services publics, d’innombrables tableaux statistiques peuvent vous apporter des informations sur votre concurrence potentielle en plus d’informations sur votre marché « consommateur ».
  3. Les annuaires génériques : du style « pages jaunes », les annuaires vous permettent aussi de vérifier quelles sont les organisations actives dans votre domaine, grâce à leurs mécanismes de classification. Parfois les informations sont plus appropriées que celles du Registre du commerce, qui n’oblige pas toute association à s’inscrire.
  4. Les annuaires et les revues spécialisés : vous pourrez y trouver des informations précieuses en observant, par exemple, les pages publicitaires et des listes de membres.
  5. Les recherches sur Internet : non seulement vous pourrez faire connaissance de votre concurrence potentielle par l’utilisation judicieuse de mots clés, mais vous pourrez analyser le site internet de vos concurrents potentiels et même créer des alertes pour avoir une idée de leurs activités. Aussi via Internet, les réseaux sociaux et les blogs pourront vous donner de précieux renseignements, via des pages LinkedIn, Viadeo et FaceBook, ainsi que par leurs messages sur Twitter.
  6. L’observation sur le terrain : étant donné que vous aurez déjà chaussé vos baskets et vous vous serez armé de votre bâton de pèlerin pour arpenter votre territoire et étudier le marché du côté usager de vos prestations, profitez-en pour découvrir et observer votre concurrence, aussi en prêtant attention aux dires de vos bénéficiaires ou clients potentiels.

5. Analyse détaillée

Après cette première phase d’analyse plus globale, il vous faut passer à une analyse détaillée de vos concurrents les plus importants ou menaçants.

Votre première action sera d’établir une liste de critères d’observation. Il en existe une multitude, parmi lesquels vous devrez choisir ceux qui sont pertinents. Par exemple, les locaux et les stocks seront presque inutiles si votre concurrent est une organisation active dans le domaine du travail social hors-murs. Voici quelques domaines d’observation qui devraient vous guider :

  • Caractéristiques de l’organisation : forme juridique, taille, équipe, année de création…
  • Prestations proposées, produits et services
  • Positionnement, gammes de prix et formes de paiement
  • Services à la clientèle
  • Caractéristiques sociodémographiques de la clientèle
  • Communication, présence sur Internet et image
  • Emplacement et locaux
  • Canaux de distribution
  • Chaîne de production, fournisseurs, équipements, stocks
  • Structure et sources de financement, chiffre d’affaires ou budget annuel
  • Lobby, présence politique et médiatique
  • Stratégie sous-jacente, phase du cycle de vie

Après le recueil des informations nécessaires pour la demi-douzaine de vos principaux concurrents, pour lesquels vous aurez créé une fiche d’annotation d’une quinzaine à une trentaine de critères, vous pourrez commencer à les transformer en tableaux comparatifs. Pour certains critères, essayez de vous fixer des échelles d’évaluation et de pondération, telles que :

  • Années d’existence :
    1. Moins d’un an,
    2. De un à trois ans,
    3. De quatre à dix ans,
    4. De dix ans à vingt ans,
    5. Plus de vingt ans
  • Taille :
    1. Seulement des bénévoles,
    2. Moins de un EPT[1],
    3. De un à cinq EPT,
    4. De cinq à vingt EPT,
    5. Plus de 20 EPT
  • Visibilité sur Internet :
    1. Introuvable,
    2. Trouvable par des recherches très spécifiques,
    3. Dans les cinq premières pages de résultats d’une recherche large,
    4. En première page des recherches,
    5. Présent sur les recherches et dans les principaux réseaux sociaux

 


[1] EPT : emploi à plein temps

 

Vous pouvez même essayer de donner une valeur à chaque réponse, un facteur de pondération / importance et extraire une note pour chaque concurrent analysé

Prévoyez peut-être un tableau sur une feuille A3, en format paysage et n’oubliez pas de réserver une colonne pour votre organisation !

Si vous devez convaincre un potentiel financeur, par un figure très résumée, vous pouvez aussi choisir les deux critères qui vous semblent les plus pertinents en relation à vos avantages concurrentiels et monter une figure comme la suivante :

6. Conclusions et suite

L’analyse de la concurrence est peut-être un travail considérable, fastidieux et, en quelque sorte parfois démoralisant. Mais la richesse des informations pour vos décisions stratégiques en vaut largement le coût.

Suite à ces analyses, vous serez peut-être amené à modifier vos prestations, revoir vos canaux de distribution et communication, revoir la question du financement initial ou celle du fonds de roulement.

Puis il vous faudra identifier clairement vos avantages concurrentiels sur les critères qui ont le plus de poids et vous préparer à présenter et défendre le plus marquant.

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