Tableaux de gestion de l’information

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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
Effort initial de quelques heures, puis continu
L´outil en bref

Pour décider, l’information est nécessaire. Encore faut-il la gérer de manière efficace. Cet outil propose une réflexion sur le cycle de l’information et offre un instrument pour en organiser les priorités et les sources.

Pour qui

Cet outil se destine à toute personne amenée à prendre ponctuellement ou régulièrement des décisions, lors de la création d’une organisation, de son opération ou de sa révision.

Il se prête particulièrement bien pourà un travail en équipe.

Raisons d'utiliser

Obtenir de bonnes informations et les traiter correctement est fondamental pour prendre des décisions correctes.

Penser le processus de récolte et de gestion de l'information et bien organiser ce processus améliore l'utilisation de l'information tout en diminuant les efforts et les coûts associés.

Résultats attendus, impacts

Les résultats que l’équipe peut obtenir par cet outil sont :

  • Compréhension du cycle de gestion de l'information
  • Meilleure définition des besoins
  • Organisation de la collecte et de la veille
  • Meilleure analyse et utilisation
Conditions d'utilisation

Cet outil devrait idéalement être utilisé en équipe, chacun ayant sa propre vision concernant l’information, ses besoins et son utilisation.

Il peut être utilisé sous la forme de brainstorming.

Il complète les instruments du canevas de premier niveau.

Points de vigilance, risques

Les deux risques principaux qui peuvent résulter de la mise en oeuvre de cet outil sont :

  • Multiplication exagérée des sources d’information
  • Stratification du processus de prise de décision
Exemples d'utilisation

Aucun exemple n'est actuellement disponible. Appel est fait à tout utilisateur pour en proposer.

Références

Cet outil est original. Se référer à son auteur.

Auteur(s)


Trad.:
Version
002 / 13-08-2014 - Pré-publié

 

Mode d'emploi

1. Description de l'outil

Vous avez certainement déjà « tiré à la courte paille », choisi une alternative en jouant à « pile ou face », ou encore investi un billet de 10 francs à la loterie ?

Lorsque l’enjeu est personnel et relativement peu important, les conséquences en sont facilement supportables.

Mais lorsque vous devrez prendre de décisions pour votre organisation, vous ne pourrez raisonnablement pas vous fier au hasard.

Social Business Models - Contexte de gestion de l'information1.1 Pourquoi faut-il de l’information ?

Une organisation ou une entreprise sont par définition des êtres vivants, créés et insérés dans un contexte, avec lequel elles échangent en permanence de la matière, de l’énergie, des finances et des informations.

Le contexte étant lui-même vivant, il change au cours du temps, parfois lentement et progressivement, d’autres fois brusquement et fortement.

Les informations échangées entre l’organisation et le contexte sont fondamentales pour deux raisons :

  • du contexte vers l’organisation, pour que les responsables de l’organisation puissent la piloter, comme l’équipage d’un bateau doit connaître sa position, la force du vent et les conditions météorologiques pour arriver à bon port ;
  • de l’organisation vers le contexte, pour que les acteurs de celui-ci sachent qu’elle existe et ce qu’elle peut proposer sur le marché, à quels besoins elle peut répondre.

Social Business Models - Cycle IRDALa création ou la gestion d’une organisation reposent sur un cycle permanent,  IRDA – Information, Réflexion, Décision et Action :

  • Information : la collecte et le tri des informations qui seront utiles dans le processus de réflexion, que ce soit par recherche active ou veille passive ;
  • Réflexion : l’analyse des informations collectées et leur confrontation avec la situation pour laquelle des décisions doivent être prises ;
  • Décision : le choix des actions qui seront entreprises en fonction de la situation, des informations collectées et analysées, des objectifs fixés et des stratégies de prise de décision ;
  • Action : le résultat final, le mouvement imprimé à l’organisation pour mieux répondre aux changements du contexte ou mieux s’y insérer.

Le cycle IRDA est de fait une spirale et non un cercle, pour la simple raison que l’information est un capital que vous pouvez développer et faire grandir dans l’organisation, permettant, à chaque cycle, de mieux réfléchir et décider.

1.2 Quand faut-il de l’information ?

La première réponse qui pourrait vous venir à l’esprit est : toujours ! Et c’est correct… Cependant, il vous est possible de distinguer vos besoins en informations selon les étapes de la vie de votre organisation :

Social Business Models - Phases initiales de l'entreprise

Durant la phase de maturation, vous aurez besoin d’une importante quantité d’informations sur le contexte, plus particulièrement sur le marché, vos cibles potentielles, les concurrents et leurs prestations.

Il est à espérer que vous aurez traité ces informations avant de prendre la décision de lancer votre organisation, moment typique où vous aurez besoin de trouver un emplacement et de connaître toute la réglementation référente à votre activité.

Lors de la phase de décollage, vous aurez besoin autant d’informations internes qu’externes : internes pour analyser correctement le tableau de bord de votre organisation naissante, telles que la trésorerie, le nombre de bénéficiaires ou clients et leurs caractéristiques ; externes, ne serait-ce que pour suivre les réactions de vos prescripteurs ou de vos concurrents.

Finalement, lors de l’envol, les informations externes vous seront essentielles pour mieux piloter votre organisation sur la durée, avec des analyses de tendances pour nourrir votre stratégie.

Social Business Models - Cycle de gestion de l'information1.3 Comment gérer l’information ?

La gestion de l’information est en elle-même un cycle permanent, de telle sorte qu’elle ne se limite pas à une simple opération mécanique répétitive, mais devienne un véritable moteur de développement de la connaissance organisationnelle.

Les 6 principales phases sont :

  1. Identification des besoins
    Collecter de l’information qui ne sera pas utilisée est du temps perdu et, par conséquence, de l’argent mal utilisé.
    L’identification des besoins d’informations est fondamentale et constitue le point de départ, surtout dans une époque où la tendance est plutôt la surinformation que le manque.
     
  2. Définition des sources et planification
    Une fois que les besoins sont définis, il vous faut savoir où obtenir les informations souhaitées, identifier les sources les plus fiables, choisir les modes d’acquisition et planifier vos actions dans le temps et l’effort que vous allez y consacrer.
     
  3. Collecte et veille de l’information
    Vous pouvez faire la différence entre trois formes d’obtention de l’information :
    - La première que nous appellerons collecte est le fait de récupérer des informations relativement stables sur l’environnement, les lois, les règlements, les technologies, etc.
    - Nous appellerons la deuxième de veille active, car il s’agit de surveiller les changements dans le contexte qui peuvent affecter la bonne marche de votre organisation, d’être au courant des opportunités qui peuvent se présenter, mais aussi des nouveaux obstacles ou des réactions de vos concurrents.
    - La veille passive est la troisième possibilité de renseignement. Elle se différentie de la veille active par le fait que vous n’allez pas rechercher l’information. Vous vous contentez de placer judicieusement des systèmes d’alerte (on pourrait les comparer aux informateurs des films policiers)  et d’attendre que l’information arrive.
     
  4. Organisation de l’information
    Sans organisation de l’information, vous pouvez  vite vous retrouver à la recherche d’une aiguille dans une botte de foin. La tendance naturelle est de « profiter » d’une information non recherchée, mais qui pourrait servir dans le futur, et de la stocker quelque part.
    L’organisation de l’information, en la classant par thèmes, sujets, caractéristiques ou autre catégorisation vous sera utile pour la retrouver facilement et pouvoir la partager avec d’autres membres de l’organisation.
     
  5. Traitement et analyse
    L’information que vous aurez reçue lors de vos investigations, puis organisée et stockée quelque part est généralement une information brute. L’étape suivante est de la traiter et de l’analyser pour qu’elle puisse être utilisée, par exemple lors de prises de décision.
    Le traitement sera souvent une mise en forme ou une compilation de plusieurs informations, pour qu’elles puissent intégrer un tout homogène selon votre grille d’analyse et vos besoins spécifiques. Ensuite, elles pourront être exploitées en fonction des réponses que vous cherchez.
     
  6. Utilisation et diffusion
    Enfin ! Les informations recherchées, collectées, traitées et analysées peuvent être utilisées, soit directement par vous, dans vos prises de décision, ou distribuées dans votre organisation, pour que vos collègues puissent à leur tour les analyser et les utiliser dans leurs prises de décision.
    Nous pourrions ajouter une septième phase, celle de l’évaluation. Cependant, notre recommandation est d’inclure l’évaluation dans chacune des phases, avec une récapitulation des évaluations lors de la 6ème

1.4 De l’information sur quoi ?

Social Business Models - De l'information sur quoi?La meilleure manière de définir vos besoins en information est de savoir quelles questions vous vous posez ou vous allez vous poser. Une base possible de réflexion est l’ensemble des canevas de l’organisation, plus précisément celui du modèle d’affaires.

Des huit questions de base découlent de nombreuses autres questions, chacune pouvant nécessiter des informations internes ou externes à l’organisation.

Les autres canevas peuvent aussi susciter de nombreuses questions, pour lesquelles les besoins en information sont évidents. Cependant, nous pouvons commencer, entre autres, par les informations sur:

  • Où – le contexte
    • Les lois, normes et règlements (veille administrative)
    • Les avancées technologiques (veille technologique)
    • L’environnement (veille environnementale)
    • Les concurrents (veille concurrentielle)
  • Quoi – les besoins
    • Les besoins réels des publics cibles et leur évolution (veille commerciale)
    • Les solutions palliatives (veille concurrentielle)
  • Qui – les publics-cibles
    • Les statistiques du marché global (veille sociétale)
    • Les caractéristiques des publics visés (veille sociétale)
    • Leurs attentes et habitudes de consommation (veille commerciale)
    • Le degré de présence de la concurrence (veille concurrentielle)
  • Par quoi – les canaux
    • Les canaux d’information les plus utilisés par les publics-cibles (veille commerciale)
    • Les canaux de distribution les plus utilisés par les publics-cibles (veille commerciale)
    • Les canaux les plus utilisés par la concurrence (veille concurrentielle)
  • Quoi – les prestations
    • Les caractéristiques attendues par les publics-cibles (veille commerciale)
    • Les caractéristiques des prestations concurrentes, y compris le prix (veille concurrentielle)
  • Avec quoi – les ressources
    • Les lieux à disposition (veille logistique)
    • Les matières premières et consommables (veille logistique)
    • Les prix d’approvisionnement (veille logistique)
    • les coûts salariaux (veille logistique)
  • Vérifiable – les tableaux de bord
    • Les données internes sur les finances
    • Les données internes sur la satisfaction des bénéficiaires et clients
    • Les données internes sur les mesures d’impact
  • Avec qui – les alliés et les fournisseurs
    • Les fournisseurs et leurs caractéristiques (veille logistique)
    • Les canaux de contact indirect avec les publics-cibles (veille commerciale)
    • Etc.

1.5 Où trouver l’information ?

Social Business Models - où trouver de l'information?Aujourd’hui, ce ne sont pas les moyens, ni la masse d’informations qui font défaut. Le défi est plutôt d’identifier les bonnes sources d’informations. 

On peut définir des niveaux de recherche d’information et, par conséquent, leurs sources possibles. Dans une première dimension, d’information plus pérenne, c’est-à-dire dont la valeur dure plus longtemps, on trouvera :

  • Un premier niveau d’approche globale, destiné à obtenir une meilleure vision d’ensemble, dans lequel les informations statistiques et théoriques auront leur place de choix, par exemple les densités de la population d’une région selon les lieux ;
  • Un deuxième niveau, d’approche orientée, constitué d’informations plus spécifiques, plus proches d’une réalité concrète, généralement extraites de bases de données factuels et actuels, tels que, par exemple, la liste des entreprises d’une région déterminée avec certaines caractéristiques ;
  • Le troisième niveau, plus détaillé est celui de l’information moins structurée, mais beaucoup plus précise et proche de la réalité, généralement obtenue au cas par cas, sur le terrain et fondée sur l'expérience des collaborateurs et collaboratrices ;
  • Le quatrième niveau est celui de l’entreprise. Dans ses activités, elle collecte des données essentielles pour la mise en œuvre et l’orientation de son plan d’action commerciale ou sociale. Ainsi, des flux d’informations sont créés tels que les préférences du public cible, les saisonnalités, les motivations et dynamiques des collaborateurs et collaboratrices, les chiffres d’affaire global, par activité, par prestation, les dépenses… Toute cette masse d’information qualifiée permet la prise de décision et une bonne exécution.

A ces quatre niveaux d’information plus statiques (ou de plus grande longévité), on peut encore ajouter un cinquième niveau de veille d’informations passagères, qui ont une grande valeur lors de leur émission, mais retombent rapidement dans la banalité ; ce sont les nouvelles, les évènements, les lancements, les crises passagères, les rumeurs... qu'il peut être utile de connaître... mais dans lesquels il faut éviter de se perdre!

Donc il est possible de déterminer quelles peuvent être les sources d’informations dans chacun de ces niveaux :

  • Niveau global : les bases de données statistiques, les études documentaires, les revues spécialisées, les conférences publiques, les organisations professionnelles, les manifestations professionnelles, les ouvrages, études ou articles de fond …
  • Niveau orienté : les annuaires papier, les registres d’entreprises, les centres de gestion agréés, la recherche sur le web, les études spécialisées, les experts…
  • Niveau détaillé : les bureaux de renseignements administratifs, les sites web, les enquêtes sur le terrain, les sondages, l’observation in situ…
  • Niveau entreprise : les fichiers sur les clients, les fichiers sur les fournisseurs, les rapports internes, la comptabilité…
  • Niveau de veille : le web, les alertes des moteurs de recherche, les abonnements, les réseaux sociaux, les blogs, les journaux, les publicités…

1.6 Comment établir les priorités

Il vous suffit d’accepter que ça ne vaut pas la peine de calculer le coût exact d’une de vos prestations, avant de savoir si elle correspond réellement à un besoin, combien de personnes ressentent ce besoin, et combien peuvent avoir accès à cette prestation, pour comprendre la nécessité d’établir des priorités d’acquisition des informations.

Les priorités ci-dessous sont indicatives, principalement si l’on considère le cycle permanent,  IRDA – Information, Réflexion, Décision et Action, qui agit en spirale. L’implication est qu’il faudra probablement revenir plusieurs fois dans la séquence des priorités.

  • Le contexte global, les règles de votre secteur d’activités
  • Les besoins des publics-cibles (marché)
  • La taille du marché et des niches potentielles
  • Les concurrents, leurs prestations, leur force, leurs prix
  • Les canaux de communication et distribution et leurs coûts
  • Le potentiel d’acceptation de votre proposition
  • Les ressources nécessaires à votre production
  • Les fournisseurs et les prix de fabrication de vos prestations

2 Mise en oeuvre

2.1 Ressources

Aucune ressource spécifique n'est nécessaire, autres que flip-chart, tableau blanc...

2.2 Démarche

Cet outil propose comme instrument l'élaboration et la construction d’un tableau qui vous aidera à poser les bases de votre gestion de l’information.

Social Business Models - Tableau des besoins et sources d'informations

  1. Liste des besoins : regarder, compléter et ajuster la liste des besoins de la première colonne, en relation avec les questions de base
  2. Réécrire éventuellement les besoins en donnant plus de précisions
  3. Créer d’autres questions de base, si nécessaire
  4. Estimer dans quel(s) niveau(x) de recherche d’informations vous trouverez la réponse à vos questions et marquer la case correspondante d’un « X » dans les colonnes B à F
  5. Identifier les sources possibles d’obtention des informations dans la colonne I
  6. Etablisser la priorité d’obtention de ces informations dans la colonne G
  7. Finalement estimer le degré d’effort pour obtenir les informations dans la colonne H

2.3 Résultats et livrables

Les résultats de la réflexion faite lors de la construction du tableau sont :

  • Une meilleure vision des besoins en information
  • Une notion des priorités permettant une planification
  • Une liste de sources possibles d’acquisition des informations
  • Un meilleur dimensionnement des efforts à fournir.

3. Trucs et astuces

A compléter en fonction de l'expérience acquise.

4. Références et historique

La création de cet outil est immédiatement lié à l'expérience de formation de l'auteur.

Instruments

Description: 
Tableau de relevé des besoins d'informations, de leurs sources et stratégies d'acquisition.

Exemples

  • Vous pouvez utiliser ce champ pour décrire un exemple d'utilisation de l'outil.
  • Ce champ peut être répété, donc chaque bloc ne doit contenir qu'un exemple.
  • Vous pouvez suivre la structure proposée, si vous le désirez.
  • Effacez ces instructions.

Exemple: (donnez un titre pour votre exemple)

Contexte

 

Déroulement

 

Faits marquants

 

Résultats obtenus

 

Prestataires de services

Commentaires

Cet outil est en pré-publication. Il est donc ouvert à la discussion. Je soumets d'emblée une question: s'agit-il d'un outil autonome ou est-ce une approche didactique et pratique de la mise en oeuvre du canevas de premier niveau?

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