Strategy Short Track 01 - Vision du succès

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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
2 heures, 3 à 6 personnes, répété 2 fois; durée de 1 à 2 semaine
L´outil en bref

« Strategy Short Track » est une approche concrète et pragmatique de construction de stratégie organisationnelle.

Elle se divise en trois étapes :

  • Vision du succès
  • Analyse, choix et validation stratégique
  • Planification stratégique

Cette première étape se consacre à la construction d’une claire vision du succès dans le domaine d’activités de l’organisation.

Pour qui

« Strategy Short Track » est une approche spécialement adaptée pour les très petites, les petites et les organisations moyennes.

Elle se destine principalement aux équipes ou individus qui réfléchissent sur les besoins ou opportunités de changement dans l’organisation.

Raisons d'utiliser

Selon Sénèque, « Il n’est point de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ».

Une réflexion stratégique est nécessaire pour structurer les intuitions, les idées, les analyses et les synthèses que les responsables des organisations transforment quotidiennement en actions.

Cette structuration permet ensuite déterminer les meilleurs chemins à suivre et les communiquer clairement au reste de l’organisation. 

Résultats attendus, impacts

Cette première étape de « Strategy Short Track » vise à établir :

  • Une définition claire du domaine d’activités (ou missions) de l’organisation
  • Les facteurs clés de succès  du secteur
  • La situation de l’organisation en relation aux facteurs clés de succès (forces et faiblesses)
  • Un regard systématique sur la concurrence, ainsi que son positionnement en relation aux facteurs clés de succès.

Les résultats sont présentés sous la forme de plusieurs tableaux croisés.

Conditions d'utilisation

Les premières fois, prévoyez de une à deux séances de deux heures pour cette étape. Donnez-vous également du temps entre les sessions pour laisser mûrir les réflexions faites.

Idéalement, elle devrait être utilisée en équipe, pour la richesse de la réflexion et de la perception collective.

Points de vigilance, risques

Il est très important de « sortir du cadre », de faire abstraction de notre propre organisation, lorsque l’on cherche à définir les facteurs clés de succès.

Un autre risque est de confondre des situations passagères avec des états de fait, par exemple lors de l’évaluation des forces et des faiblesses.

Exemples d'utilisation

Listez ici, pour un bref apperçu, les exemples d'utilisation de l'outil, qui figureront dans l'onglet "Exemples" ou d'autres exemples, non documentés dans l'outil, éventuellement avec des liens d'accès.

Références
  • Mission : Peter Drucker (1973)
  • Facteurs clés de succès : Ronald Daniel (1961), John F. Rockart (1979)
  • SWOT : Learned, Christensen, Andrews et Guth de Harward Business School (1960)
  • SST: Tandem Marketing
Auteur(s)


Trad.:
Version
000 / 18-04-2014 - Pré-publié

 

Mode d'emploi

1. Description de l'outil

« Strategy Short Track » est une approche simple et concrète pour réfléchir et définir aux meilleures stratégies d’une organisation pour cheminer en direction de sa vision.

Que ce soient des organisations sans but lucratif ou de petites et moyennes entreprises, trop souvent elles ne disposent pas d’une stratégie formelle, écrite et communiquée en leur sein.

 La faute est parfois imputée à un manque d’intérêt pour le sujet,  à la méconnaissance de ce qu’une approche structurée de la stratégie peut apporter ou, le plus souvent au manque de temps. Il est vrai que beaucoup de modèles de réflexion stratégique vous demandent des efforts importants sur deux niveaux. D’abord il vous faut étudier le modèle et le comprendre…  ensuite, il ne vous reste plus qu’à trouver le temps (beaucoup) pour récolter, analyser et synthétiser toutes les données requises !

Social Business Models & Tandem marketing : Strategy Short Track - Vision du succès

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L’approche « Strategy Short Track » vous propose de laisser de côté la perfection théorique et d’entreprendre une démarche beaucoup plus concrète, en trois étapes et 9 points, avant d’arriver au dernier : le plan d’action.

1.1 Etape 1 - Vision du succès

Le succès est une notion relative, mais toujours étroitement conditionnée par l’environnement externe de votre organisation, que ce soit dans l’impact sociétal positif que vous provoquez ou dans le nombre de clients ayant bénéficié avec satisfaction de vos prestations.

La notion de succès est étroitement liée à votre secteur d’activités. Effectivement, le succès d’une organisation active dans la protection de la nature ne sera pas du tout le même que celui d’une pâtisserie villageoise.

Donc, cette étape fait appel en premier lieu à la perception de votre organisation dans son contexte, pour se concentrer ensuite sur les facteurs qui contribuent au succès de toute organisation de votre domaine d’activités, toujours dans ce même contexte. Elle se termine par une évaluation de votre organisation et de vos principaux « concurrents » en relation à ces facteurs déterminants.

1.2 Analyse, choix et validation stratégique

Social Business Models & Tandem marketing - Analyse stratégiqueUne fois que vous aurez analysé votre contexte, du point de vue des facteurs clés de succès de votre domaine d’activités et que vous avez évalué les forces et faiblesses de votre organisation, ainsi que celles de vos « concurrents », vous pourrez réfléchir aux menaces et opportunités qui viennent de votre contexte.

Grâce à ces observations, vous pourrez alors élaborer des stratégies « défensives », pour contrer les menaces et des imaginer stratégies « offensives », pour profiter des opportunités.

Mais il vous faudra les valider, pour vérifier que leurs orientations soient cohérentes et probablement réitérer ce processus créatif une ou deux fois.

1.3 Planification stratégique

Une stratégie est comparable à une carte qui vous montre le chemin pour arriver à votre destination. Elle ne dit pas comment le faire !

La dernière étape de l’approche « Strategy Short Track » est la traduction de vos stratégies, en objectifs mesurables, activités, échéances et ressources, c’est-à-dire en plan d’action.

2 Mise en oeuvre

2.1 Ressources

Les ressources nécessaires pour la première étape « Vision du succès » de l’approche « Strategy Short Track » sont :

  • Des personnes de l’organisation ayant une bonne perception du contexte externe
  • Des personnes de l’organisation ayant une bonne connaissance de la concurrence
  • Une bonne définition de la ou des missions de l’organisation (quoi, pour qui, répondant à quel besoins)
  • Quelques sources d’informations.

L’idéal est de procéder à cette étape en équipe, pour bénéficier de visions complémentaires du contexte et de la concurrence.

2.2 Démarche

2.2.1 Domaine d’activités

Le premiers pas de la démarche consiste à définir votre domaine d’activité. Lorsque l’on définit une activité, il y a deux options : soit décrire ce que l’on fait (et on laisse à ses clients ou bénéficiaires  le soin de s’imaginer ce qu’ils pourraient en faire), soit décrire ce que l’on fait, pour qui on le fait et à quels besoins on répond (ce qui correspond à la « valeur de ce que l’on crée » pour les disciplines du marketing).

Pourquoi  nous insistons sur cette approche orientée client ? C’est très simple : lorsque vous définissez votre activité dans la perspective de « créer de la valeur » pour vos clients, toute votre attention s’oriente vers les besoins que vous comblerez et pourquoi vos clients apprécieront vos prestations. Vous ne définissez pas seulement des activités et des prestations, vous définissez vos missions, qui se voient ainsi enrichie d’éléments essentiels.

Social Business Models & Tandem marketing - Domaine d'activités - bénévolatUn premier exemple : supposons que mon organisation aide à placer des bénévoles dans des organisations sans but lucratif. Je peux très bien définir mon domaine d’activités comme étant le « placement de bénévoles ». Mais je définis  notre but comme étant « Aider des personnes à rester intégrées dans la société en leur permettant d’exercer des activités bénévoles au sein d’organisations sans but lucratif », je définis non seulement notre domaine d’activité, mais aussi une de nos missions, car nous apportons une vraie valeur à ces personnes bénévoles.

Social Business Models & Tandem marketing - Domaine d'activités - boulangerieUn deuxième exemple : disons que je suis boulanger. Si je décris simplement mon activité dans le sens de « ce que je fais », mon domaine d’activité consiste à la fabrication de pain. Si par contre je change mon optique et décris mon activité dans la perspective de « ce que j’apporte à mes clients » je suis plus clair à propos de ma création de valeur pour eux. La définition

 de mon activité pourrait être alors : « Offrir à mes clients un voyage dans le temps et dans le monde, par la découverte des saveurs de pains traditionnels et exotiques ».

Donc, pour définir votre ou vos domaines d’actions :

  • Enumérez vos grands groupes de clientèles ou bénéficiaires
  • Pour chacun, définissez le besoin (d’être ou de faire, jamais d’avoir) auquel vous désirez répondre
  • Indiquez ensuite quelle prestation vous allez leur mettre à disposition
  • Et finalement, informez quel impact positif vous provoquez dans leur contexte, c’est-à-dire quelle valeur vous leur apportez.
2.2.2 Facteurs clés de succès

Comme vous le savez certainement, le hasard contribue très peu au succès d’une entreprise. Celui qui compte sur le hasard attend… ! Celui qui s’appuie sur son travail doit l’optimiser... et pour ce faire, il faut comprendre quelles sont les éléments indispensables pour atteindre le succès dans le domaine d’activités que vous avez choisi.

Vous pouvez diviser cette recherche en quatre points :

  • Premièrement, imaginez que vous voulez aider un ami qui vous demande « A ton avis, que me faut-il pour avoir du succès dans mon secteur d’activités ? » et que vous le faites d’une façon bien généraliste. Inversez les rôles et faites-le pour votre secteur d’activités. Si toutefois vous ne savez pas trop comment vous y prendre, essayez d’utiliser les quatre « P » du marketing mix comme guide : les points les plus importants au niveau des prix, les caractéristiques essentielles des produits ou prestations,  les meilleurs lieux, aires géographiques et canaux de distribution (place), et finalement les meilleures formes de promotion.
     
  • Deuxièmement, après la séance de brainstorming, reprenez toutes les idées, groupez-les par affinité, éliminez les doublons et organisez finalement la liste par degré d’importance de la contribution de ces facteurs au succès de l’organisation.
     
  • Troisièmement, réduisez la liste, pour ne garder que les 6 à 10 facteurs clés de succès que vous jugez être les plus importants.
     
  • Quatrièmement, validez que vous avez toujours gardé en tête la notion de succès pour TOUTES les organisations de votre domaine d’activité)

2.2.3 Nos forces et nos faiblesses

Maintenant que vous avez sélectionné les principaux facteurs clés de succès, il est temps d’évaluer votre performance globale, c’est-à-dire une vision interne de votre capacité à atteindre le succès.

Pour chacun des facteurs, évaluez votre performance et attribuez-vous une note entre 0 (aucune performance)  et 10 (performance optimale).

Finalement, écrivez dans la dernière colonne la justification de la performance, en vous posant simplement la  question récurrente « mais pourquoi ? ». Ainsi, vous trouverez probablement quelques causes à vos performances les moins bonnes et les leviers de vos meilleures résultats.

2.2.4 Nos concurrents

Social Business Models & Tandem marketing - concurrentsUn des éléments qui peuvent « perturber » votre action est la concurrence. Il est donc indispensable de l’analyser de façon régulière. Mais comment l’analyser, quels sont les points spécifiques à regarder plus particulièrement ?

Votre travail d’analyse des facteurs clés du succès vous vient en aide. En effet, grâce à elle, vous avez défini ce qui est essentiel pour réussir dans votre domaine d’activité. Et cela vaut autant pour vos concurrents que pour vous !

Faites la liste de tous les concurrents que vous avez dans votre contexte en gardant l’esprit ouvert. N’oubliez pas que pouvez avoir :

  • Des concurrents directs, qui font les mêmes prestations que vous 
  • Des concurrents indirects, qui proposent des prestations différentes, mais qui satisfont les mêmes besoins
  • Des concurrents endormis, mais qui peuvent se réveiller en vous voyant envahir  leur territoire
  • Etc…

Sélectionnez les 6 à 10 concurrents qui vous paraissent les plus « dangereux ».

2.2.5 Leurs forces et leurs faiblesses

Maintenant que vous avez défini des facteurs clés de succès et la liste des acteurs de votre contexte qui sont ou peuvent être vos concurrents, il devient très intéressant d’évaluer leur performance de même manière que vous l’avez fait pour vous.

Créez donc un tableau croisé avec à la verticale vos 6 à 10 facteurs clés et, à l’horizontale, une première colonne avec l’évaluation de votre performance et une colonne pour chacun de vos 6 à 10 concurrents. Pour chacun des concurrents, évaluez sa performance en relation à vos facteurs clés de succès, avec les mêmes critères que pour votre organisation.

Il se peut que pour certains facteurs clés de succès, vous ne sachiez pas quelle note attribuer à vos concurrents. Même si vous n’en avez aucune idée, car vous manquez d’informations concrètes, inspirez-vous de votre intuition et donnez-leur tout de même une note. Ensuite, réfléchissez comment vous pourrez obtenir plus d’informations pour valider votre approximation. Cette étape vous donne un cadre clair pour évaluer votre concurrence  ainsi que votre niveau de connaissances sur celle-ci.

2.3 Résultats et livrables

Le résultat de cette première étape est essentiellement une perception de votre présent, d’où vous vous situez et des réalités de votre contexte. Cette observation de votre terrain de jeu est facilement transposable sous la forme de tableaux, dont les données vous aideront à construire la suite.

3. Trucs et astuces

  1. Travaillez de préférence en équipe, ainsi vous pouvez profiter de capacités d'observation et sources d'informations complémentaires.
  2. Dites-vous bien que cette phase est une phase d'observation, que les données ne sont pas toujours complètes et que certaines informations devront être vérifiées.
  3. Faites un geste symbolique, par exemple reculer d'un pas, avant de lister et analyser les facteurs clés de succès de votre secteur.
  4. Utilisez les techniques du brainstorming.
  5. Appuyez-vous éventuellement sur d'autres outils, tels que le canevas, l'analyse du contexte PESTEL, qui pourront vous aider à regarder l'ensemble sous plusieurs angles.
  6. Limitez-vous à un maximum de 10-12 facteurs-clés de succès et 10-12 concurrents, pour ne pas tomber dans un exercice de remplissage monotone.
  7. Par contre mettez de côté toutes les informations qui ne seront pas transposées dans les tableaux.

4. Références et historique

Regardez aussi le blog de Bart Norré sur la SST: http://www.internetbusinessclub.ch/ressources/methode-sst/ 

Instruments

Description: 
Classeur Excel de capture des tableaux issus de l'outil d'analyse stratégique Strategy Short Track.
Fichiers: 

Exemples

  • Vous pouvez utiliser ce champ pour décrire un exemple d'utilisation de l'outil.
  • Ce champ peut être répété, donc chaque bloc ne doit contenir qu'un exemple.
  • Vous pouvez suivre la structure proposée, si vous le désirez.
  • Effacez ces instructions.

Exemple: (donnez un titre pour votre exemple)

Contexte

 

Déroulement

 

Faits marquants

 

Résultats obtenus

 

Prestataires de services

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