Valeurs et conscience organisationnelle

Version imprimable

1. Introduction

Le modèle des sept niveaux de conscience de Richard Barrett est une évolution de la pyramide des besoins, établie par Abraham Maslow.

Le principal avantage de ce modèle est son applicabilité à la culture des organisations, dépassant ainsi les perspectives opérationnelles d’efficience, d’efficacité et d’effectivité.

Les valeurs associées aux niveaux de conscience peuvent être perçus sous les facettes des personnes, de l’organisation ou encore de la communauté.

(cliquez sur l'image pour l'agrandir)

2. Les niveaux de conscience

De la même manière que dans la pyramide de Maslow, les trois premiers niveaux de conscience sont ressentis plus par le manque que par l’acquisition. C’est-à-dire que les niveaux supérieurs, 2 et 3, ne peuvent être satisfaits que si l’antérieur l’est aussi.

Le troisième niveau est une sorte de pivot, lorsque l’organisation peut s’offrir les moyens d’échapper à un fonctionnement traditionnel pour s’engager dans une voie plus altruiste.

(cliquez sur l'image pour l'agrandir)

 

Niveau

Focus

Valeurs phare

7. Service

Service désintéressé, bénévolat, don de soi

Ethique, responsabilité sociétale, vision à long terme

6. Faire la différence

Collaboration, alliances et partenariats

Accomplissement des employés, sensibilisation à l'environnement, alliances stratégiques

5. Cohésion interne

Alignement et authenticité

Intégrité, coopération, vision partagée

4. Transformation

Apprentissage et amélioration continue

Innovation, diversité, travail d’équipe

3. Estime

Estime de soi et performance

Efficience, économicité, productivité, efficacité, qualité, labels

2. Relations

Relations et connectivité

Satisfaction du client, communication ouverte. respect d’autrui

1. Survie

Bases, fondements pour la survie

Autofinancement, santé financière, santé / sécurité des employés

 

Survie – niveau 1

La première nécessité pour une ONG est une combinaison d’autofinancement et de financement adéquat de sources publiques ou privées. Sans un flux continu de fonds, les ONG sont incapables de s'attaquer aux causes qu'elles représentent. La condition « sine qua non » pour la réussite à ce niveau est une priorité l’équilibre entre les revenus et les dépenses.

Etant donné que les dirigeants des ONG gèrent très souvent des subventions ou des fonds publics, ils doivent être perçus comme dignes de la plus haute confiance. En conséquence, ils ont souvent tendance à se serrer la ceinture et économiser sur les dépenses de bureau, les équipements et la technologie en général. Cela peut conduire à un contrôle excessif et à une micro-gestion paralysante. C’est à ce niveau que les organisations font l’expérience de leurs peurs les plus profondes.

Relations – niveau 2

Les deuxièmes besoins d'une ONG sont des relations interpersonnelles harmonieuses et une bonne communication interne. Sans l’appui de bonnes relations avec et entre les employés, sa capacité à poursuivre sa cause peut être compromise. La question cruciale à ce niveau de conscience est de créer un sentiment de loyauté et d'appartenance chez les employés et un sens de connexion entre l'organisation et les bénéficiaires de sa cause.

Les conditions préalables à la création d'un sentiment d'appartenance sont la communication ouverte, le respect mutuel et la reconnaissance des employés. Lorsque les dirigeants sont plus axés sur leur propre succès plutôt que celui de l’organisation, ils commencent à rivaliser les uns entre avec les autres.

Lorsque les dirigeants affichent des comportements de chasse gardée, le blâme, la concurrence interne et la rétention de l'information deviennent monnaie courante, ce qui augmente le niveau d'entropie culturelle.

Estime – niveau 3

L'objectif du troisième niveau de conscience d’une organisation est basé sur la performance et la mesure. Il s'agit de garder un œil vigilant sur l'équilibre de tous les indicateurs clés opérationnels. A ce niveau de conscience, l'ONG vise à devenir la meilleur possible grâce à l'adoption des meilleures pratiques et met un accent fort sur la qualité, la productivité et l’efficacité. Les systèmes et processus sont également mis en valeur et des stratégies sont développées dans le but d’atteindre les résultats souhaités.

La question cruciale à ce niveau de conscience est de développer une culture de l'excellence opérationnelle. Une condition préalable à l'amélioration continue est l'encouragement et la récompense de l'excellence.

Au niveau 3, les organisations tendent à être structurées hiérarchiquement à des fins de contrôle central, le principal mode de prise de décision étant top-down.

Les organisations qui évoluent principalement à ce niveau de conscience peuvent facilement dégénérer en silos basées sur le pouvoir, en bureaucraties autoritaires et rigides et/ou un groupe de concurrents internes sur-performants. Lorsque cela se produit, la qualité de la prestation de leurs services sera souvent en dessous des conditions optimales.

Transformation – niveau 4

Les objectifs du quatrième niveau de conscience des ONG sont l'adaptabilité, l’autonomisation des employés et l’apprentissage continu. La question cruciale à ce niveau de conscience est la façon d'améliorer constamment les services offerts. Pour répondre pleinement aux défis, l'ONG doit activement recueillir les idées et les avis des employés. Tout le monde doit sentir que sa voix  compte et cela requiert des leaders l’acceptation de ne pas avoir toutes les réponses et l’incitation à la participation des employés et bénévoles.

Pour de nombreux dirigeants et gestionnaires, il s'agit d'un nouveau rôle exigeant de nouvelles compétences. C'est pour cette raison qu’il leur est important de développer leur intelligence émotionnelle des. Ils doivent être capables de favoriser une haute performance dans de grands groupes de personnes qui sont à la recherche d'égalité, de responsabilité et qui ne désirent plus être micro-gérés et supervisés à chaque instant.

Le travail d'équipe est fortement encouragé et une plus grande attention est donnée au développement personnel et aux compétences relationnelles.

Cohésion interne – Niveau 5

Le focus du cinquième niveau de conscience des organisations est de renforcer la cohésion culturelle et de développer une capacité d'action collective. Pour ce faire, les dirigeants et les gestionnaires doivent mettre de côté leurs intérêts personnels et travailler pour le bien commun. Le point critique à ce niveau de conscience consiste à développer une vision partagée de l'avenir et un ensemble de valeurs partagées. Une vision commune clarifie les intentions de l'organisation et donne un sens et une orientation univoques aux employés. Les valeurs communes orientent la prise de décision. Lorsque les valeurs se traduisent en comportements et principes d’action, ils fournissent un ensemble de paramètres qui définissent les limites de la liberté de responsabilité. Les valeurs et les principes d’action doivent être pris en compte dans tous les processus et les systèmes de l'organisation, avec les conséquences appropriées pour ceux qui ne sont pas prêts à suivre le mouvement. Une condition sine qua non pour la réussite à ce niveau est de construire un climat de confiance.

Les conditions préalables de la confiance sont l'équité, l'ouverture et la compétence. L’alignement des valeurs personnelles des employés avec la vision et la mission de l'organisation permet de créer un climat d'engagement et d’enthousiasme à tous les niveaux de l'organisation. La productivité personnelle et la créativité augmentent dans la mesure où les individus s'alignent avec leur passion.

Faire la différence – niveau 6

La mise au point du sixième niveau de conscience des organisations se base sur l'approfondissement du niveau de connexion interne et l'expansion de ce sentiment de solidarité à l’externe.

En interne, l'objectif principal est d'aider les employés à trouver leur épanouissement personnel par leur travail. A l’externe, l'accent est mis sur le renforcement de partenariats et d’alliances mutuellement bénéfiques avec d'autres organisations, entreprises, organismes gouvernementaux et internationaux, ainsi que la société en général. La question cruciale à ce niveau, est que les employés et les bénéficiaires perçoivent que l'organisation fait une différence dans leur vie.

A ce niveau de conscience, les organisations créent un environnement où les employés peuvent exceller. L'organisation soutient les employés dans leur évolution professionnelle et leur épanouissement personnel. Une condition préalable pour le succès à ce niveau est le développement d’un fort sentiment d’empathie chez les leaders. Les dirigeants doivent être conscients qu'ils ne sont pas seulement là pour fournir des orientations, mais ils aussi pour devenir les serviteurs de ceux qui travaillent pour eux. Ils doivent créer un environnement qui aide tous les employés à aligner leur mission personnelle avec la vision et la mission de l'organisation.

Service – niveau 7

La mise au point au septième niveau de conscience des organisations est une continuation du précédente,  un approfondissement de l'interdépendance interne, et une poursuite de l'expansion des connexions externes. En interne, l'objectif de l'ONG est de créer un climat de d'éthique, d'humilité et de compassion.

Une condition préalable de succès à ce niveau de conscience est un service désintéressé, affiché par un engagement profond pour le bien commun et pour le bien-être des générations futures. Pour atteindre ce septième niveau, les organisations doivent adopter les normes éthiques les plus élevées dans toutes leurs interactions avec les employés et tous les autres organismes avec lesquels elles se connectent.

(cliquez sur l'image pour l'agrandir)

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

 

Prestataires

Cette section est en phase de test...
Merci de votre compréhension!

Commentaires

Pourquoi ce modèle ne s'applique qu'aux ONG ? ce sont les seules activités humaines dignes d'être porteur de valeurs ? Approche pour le moins surprenante, voire partisane ...
Portrait de Claude

Ce modèle a un avantage sur celui de Maslow, qui est en principe limité au individus. Celui de Richard Barrett est applicable (avec des valeurs différentes) aux individus, aux entreprises traditionnelles de l'économie de marché et, en troisième version, aux ONG.

C'était ce qui nous intéressait le plus dans notre contexte.

Ajouter un commentaire

CAPTCHA
Cette question est seulement un test pour éliminer les soumissions automatiques de spam