Repositionnement stratégique 03: pré-diagnostic du modèle d'affaires

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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
1 heure, 1 à 4 personnes, répété à chaque repositionnement
L´outil en bref

Cet outil est une réflexion et évaluation de certains points du modèle d’affaires de votre organisation, en vue de l’élaboration d’un repositionnement stratégique. Cette analyse peut contribuer à l’établissement de ses forces et faiblesses.

Pour qui

Les utilisateurs potentiels de cet outil, sont plus spécifiquement:

  • Les responsables de l'organisation, le comité, le secrétariat général ou la direction
  • Les groupes de travail de réflexion stratégique
  • Les intervenants externes
Raisons d'utiliser

Avant de "plonger tout azimut" dans une évaluation générale de l'organisation, cet outil permet de prendre de la hauteur et de déterminer les aspects éventuellement prioritaires selon les sensibilités des membres de l'équipe, et de mieux structurer la démarche stratégique.

Résultats attendus, impacts

Le résultat est une vision globale des huit questions primordiales du modèle d'affaires de l'organisation, ainsi que les priorités relatives avec lesquelles l'équipe estime devoir concentrer ses analyses et évaluations plus détaillées.

L'autre avantage est de permettre à l'équipe de partager ses sensibilités stratégiques et de les harmoniser.

Conditions d'utilisation

Cet outil n'a d'utilité que tout au début d'une réflexion stratégique. Idéalement c'est un travail qui devrait être fait en équipe, chaque personne remplissant le questionnaire individuellement, puis en mettant en commun les appréciations.

Points de vigilance, risques

Cet outil n'est qu'une approche globale et relativement superficielle. Ses résultats ne doivent être considérés que comme un premier regard, les appréciations et priorités pouvant changer considérablement lors des analyses plus détaillées.

Exemples d'utilisation

A lister...

Références

Fiche du canevas de modèle d'affaires

Autres outils de Social Business Models

Auteur(s)


Trad.:
Version
001 / 08-02-2015 - Pré-publié

 

Mode d'emploi

1. Description de l'outil

Social Business Models : Feu vert stratégique?1.1 Objectif

Un modèle d'affaires mal défini, mal connu ou encore mal équilibré peut amener des disfonctionnements dans la logique de fonctionnement de l'organisation. Par contre, un modèle d'affaires bien élaboré et construit constitue une base solide pour l'élaboration de stratégies futures.

Cet outil est une réflexion et évaluation de certains points du modèle d’affaires de votre organisation, en vue de l’élaboration d’un repositionnement stratégique. Cette analyse peut aussi contribuer à l’établissement de ses forces et faiblesses.

1.2 Le modèle d'affaires: base d'appréciation

La base des questions que vous pouvez vous poser repose sur la logique des huit grandes questions du canevas :

  1. Social Business Models - Canevas de modèle d'affairesOù : le contexte dans lequel se trouve immergé votre modèle d’affaires, dans ses dimensions géographiques, politiques, économiques, sociales, technologiques, environnementales et légales ;
  2. Pourquoi : les besoins réels et pertinents des publics cibles que vous désirez satisfaire ;
  3. Qui : vos bénéficiaires directs, vos usagers, vos clients et vos bénéficiaires indirects ;
  4. Par quoi : vos canaux de distribution et communication, ainsi que le mode de relation que vous avez avec vos publics cibles ;
  5. Quoi ; les prestations, que ce soit sous la forme de produits, services ou une combinaison, qui permettrons de satisfaire les besoins ciblés de vos publics cibles ;
  6. Avec quoi : tout ce qui est nécessaire pour produire vos prestations, les ressources d’infrastructure, logistiques, humaines et matérielles, ainsi que les finances entrantes et sortantes ;
  7. Vérifiable : les points de mesure et les indicateurs de vos processus, prestations et impacts générés auprès de vos publics cibles ;
  8. Avec qui : toutes les personnes et organisations de votre contexte externe, qui peuvent vous aider directement ou indirectement à accomplir votre mission : partenaires, alliés, prescripteurs, financeurs, faiseurs d’opinion…

1.3 Eléments d'appréciation du diagnostic

  • Où: le contexte
    • Votre niveau de connaissance de l’environnement politique, légal et environnemental
    • Votre niveau de connaissance de l’environnement socio-économique et technologique
    • Votre niveau de connaissance de la concurrence et des autres acteurs avec des prestations similaires
    • Votre zone géographique d’actuation (chalandise)
       
  • Pourquoi: les besoins et les opportunités
    • Votre niveau de connaissance des besoins spécifiques des usagers directs de vos prestations
    • Votre niveau de perception des conséquences sur l’environnement direct de vos usagers
    • Votre niveau de perception des conséquences des besoins dans le contexte indirect de vos usagers
       
  • Qui: les bénéficiaires, usagers et clients
    • La clarté de votre connaissance de vos usagers, bénéficiaires, clients et bénéficiaires indirects
    • La segmentation de vos publics cibles, en fonction des spécificités des besoins ou des solutions
    • Votre niveau de connaissance du « marché » et de sa taille
    • La cohérence du traitement différencié entre vos usagers, bénéficiaires et clients (payeurs)
       
  • Par quoi: la communication et la distribution
    • Vos canaux de distribution de vos prestations jusqu’à vos publics cibles (logistique, livraison)
    • Vos canaux de communication pour atteindre vos différents publics cibles
    • Vos outils, supports et messages de communication pour atteindre vos différents publics cibles
       
  • Quoi: les prestations
    • Votre portefeuille de prestations pour répondre aux différents besoins de vos publics cibles
    • L’adéquation qualitative de vos prestations en relation aux besoins de vos publics cibles
    • La flexibilité de la composition de vos prestations entre produits et services (y.c. post-livraison)
       
  • Avec quoi: les opérations et leurs ressources
    • L’adéquation de votre processus de production de prestations (activités) avec les attentes des clientèles
    • L’adéquation des ressources matérielles pour votre production de prestations (mat. prem., consommables)
    • Vos ressources humaines et leurs compétences pour produire et supporter la production de prestations
    • L’adéquation de votre infrastructure à vos activités (locaux, équipements, logiciels…)
    • Le niveau et la stabilité de vos ressources financières (autofinancement, subventions…)
       
  • Vérifiable: les indicateurs
    • L’adéquation de votre outillage et vos mécanismes pour mesurer les résultats d’économicité de votre production et de qualité/conformité de vos prestations
    • L’adéquation de votre outillage et vos mécanismes pour mesurer les impacts générés par vos prestations à court, moyen et long terme
    • L’adéquation de vos calculs d’indicateurs et les tableaux de bord permettant d’évaluer les résultats au fil du temps et les relations de cause à effet
       
  • Avec qui: les alliances
    • Le nombre et la qualité de vos partenariats ou alliances avec d’autres organisations similaires ou complémentaires
    • Le nombre et la qualité de vos prescripteurs et autres intervenants, sympathisant avec votre mission et jouant le rôle de relais
    • Le nombre, la qualité et la stabilité de vos bailleurs de fonds, donateurs, sponsors…

2 Mise en oeuvre

2.1 Social Business Models : Pré-diagnostic du modèle d'affairesRessources

Les ressources nécessaires sont:

  • Le groupe de travail stratégique
  • Une salle de réunion
  • Le questionnaire sur papier
  • Ordinateur, beamer...

2.2 Démarche

  • Réunissez le groupe de travail stratégique
  • Abordez les questions en groupe, en suivant les instructions du formulaire, choisissez les réponses (partie plus factuelle)
  • Reprenez chaque question et échangez vos points de vue dans le groupe, pour décider si des actions seront prises et avec quelle priorité
  • Reportez les résultats sur la feuille de calcul Excel, avec les observations faites durant les discussions
  • Utilisez cette première vision pour planifier des actions à réaliser au sein de l'organisation

2.3 Résultats et livrables

Le résultat est un tableau d'appréciations et de priorités relatives permettant de mieux planifier la suite du processus stratégique.

3. Trucs et astuces

Demandez aux membres du groupe de travail stratégique de se préparer avant la séance, en lisant d'autres documents et outils, tels que les fiches explicatives des canevas.

Ce diagnostic devrait être réalisé séparément pour chacune de vos missions, ou processus horizontaux, car il est fort probable que les résultats soient différents entre eux.

Instruments

Description: 
Fichier Excel avec plusieurs feuille de calcul de pré-diagnostic organisationnel:
- Survol des cinq facettes organisationnelles
- Valeurs organisationnelles
- Modèle d'affaires + fichier PDF pour exercice en salle
- Gouvernance
- Communication
- etc.

Prestataires de services

Organisation Contact Pays Langues Domaines d'intervention
Latha Heiniger Suisse Français Santé, social, développement durable, insertion sociale et professionnelle, associatif, bénévole Contacter

Commentaires

J'ai rajouté : à remplir
Portrait de Claude

Je suis un peu emprunté: la référence est le canevas de modèle d'affaires, en lui-même, et comme c'est un outil créé de toute pièce, il n'a pas d'historique, si ce n'est d'avoir déjà été utilisé en formation et dans un cas réel.
Que faire, juste remplir pour remplir ou supprimer ce chapitre?

Il faut le supprimer
Portrait de Claude

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