Cycle de vie de l’organisation et construction des équipes

Objectif

L’objectif de ce document est de réfléchir  et d’étudier la relation entre les premières phases de la vie d’une organisation et la construction des équipes, par leurs préférences au travail, en référence au modèle de Leonardo 3.4.5 ^[1]. 

Introduction

Une organisation est avant tout un être vivant, immergé dans un contexte et échangeant avec lui de la matière et de l’information, des biens et des services, occupant un espace et réalisant des transactions. Comme tout être vivant, une organisation passe par plusieurs phases ou étapes, de sa conception à son déclin et à sa disparition.

Une organisation possède aussi une structure, dans laquelle évoluent et travaillent des personnes, exécutant des activités, réunissant des compétences, formant des équipes, prenant des décisions et développant une culture basée sur des valeurs partagées.

Pour qu’une organisation puisse évoluer harmonieusement, il est recommandé d’adopter ce dicton : la bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Mais qui est cette bonne personne ? Il existe de nombreux outils de « profilage » dont « Leonardo 3.4.5 », se distinguant de la plupart en apportant un regard sur les préférences au travail, avec les deux idées sous-jacentes :

1. Lorsqu’une personne est amenée à exercer des activités dans son champ de préférence, elle développera plus naturellement les compétences requises ;
2. Une personne peut travailler en dehors de son champ de préférences et même y démontrer de bonnes compétences ; par contre, elle ne pourra pas y être performante sur le moyen et long terme.

Cycle de vie des organisations : premières phases

La figure ci-dessous est une représentation linéaire des premières phases du cycle de vie d’une organisation, de la pure observation et l’émergence d’une idée jusqu’à ce que l’organisation puisse en vivre correctement.

Cependant, il ne faut pas oublier que dans la réalité ce fil conducteur n’est pas forcément linéaire, mais a plutôt tendance à faire de nombreux allers et retours, plus ou moins amples.

Cette phase n’a pas de limites temporelles ni de formalisme défini. Elle peut commencer dès que la personne concernée fait ses premières observations sur le monde du travail, et se pose fondamentalement deux types de questions :

• Que signifie être entrepreneur, indépendant, patron ou encore le créateur d’un projet ?
• Quelles en sont les implications, les responsabilités, la charge de travail et les récompenses ?
• Quelle est la différence entre mener un projet ou participer à un projet ?
• Ai-je plus envie d’être entrepreneur ou de travailler pour une entreprise ou une organisation ?
• Suis-je plus un leader ou un suiveur ? Ai-je envie d’entreprendre ?

Cette curiosité peut être induite ou naître spontanément chez tout individu et, selon les motivations qui poussent les personnes dans cette recherche d’informations, elle peut durer quelques semaines ou quelques décades.

En conséquence à des motivations naissant généralement lors de la phase de curiosité, la conception est fondamentalement celle où une ou plusieurs idées émergent et se bousculent dans la tête de celles et ceux qui prêtent attention à leur environnement, y découvrent des problèmes ou des opportunités et se demandent : que pourrait-on (ou que puis-je) bien faire pour y répondre ?

Cette observation peut être totalement consciente et dirigée, par exemple dans des projets de recherche ou partiellement inconsciente, mue par de la simple curiosité, ou encore due au hasard.

Cette phase peut prendre de quelques jours à même quelques années, selon les disponibilités de temps et l’état d’esprit des observateurs. Elle peut être exclusivement dans la tête de celles et ceux qui observent un contexte déterminé, documentée sur des nappes en papier de restaurant ou encore dans des cahiers de notes.

Elle se termine généralement lors de la prise de décision de formaliser la réflexion, jusqu’ alors très libre et spontanée.

Si nous voulions respecter les « traditions », nous pourrions simplement dire que c’est la phase de préparation du fameux « Business Plan », la transformation d’une idée géniale en un document prouvant que tout va bien se passer…

En réalité, cette phase, qui dure généralement quelques mois est très découpée et est rarement linéaire, occasionnant de nombreux va-et-vient salutaires à sa construction.

Il s’agit de :

1. Définir son modèle d’affaires, c’est-à-dire la logique permanente de fonctionnement, passant par la conception de la proposition de valeur et sa validation sur le terrain ;
2. Vérifier que les aspects financiers sont plausibles ;
3. Définir la stratégie qui sera adoptée pour les phases suivantes d’implantation et de décollage ;
4. Rédiger éventuellement des documents (business plan) et des présentations pour des potentiels associés, partenaires ou financeurs.

Cette phase est souvent relativement courte, sa durée dépendant normalement plus de facteurs externes, tels que des signatures de baux, des délais de livraisons ou encore des autorisations nécessaires.

Elle est, en réalité, un projet en soi, traduisant le plan des architectes de la phase de maturation et construisant l’édifice qui abritera l’organisation naissante.

Elle commence effectivement lorsque la phase de maturation a abouti à une décision positive de continuation et que les diverses autorisations externes ont été obtenues, par exemple un financement.

Théoriquement, elle devrait se terminer avant les premières opérations de la phase suivante, mais dans la pratique, il n’est pas rare de voir la phase d’implantation chevaucher celle de décollage, ce qui peut occasionner des perturbations dans le fonctionnement des équipes.

En principe, cette phase commence lors des premières opérations, destinées à produire les prestations qui satisferont les premières demandes des clients ou bénéficiaires et s’achève lorsque l’organisation atteint son point d’équilibre, c’est-à-dire quand les recettes couvrent les dépenses. C’est une phase de mise en route des divers processus et de montée progressive en puissance.

Mais c’est aussi une phase d’ajustements, voire de remises en question nombreux points, d’opération, de communication et même, dans certains cas du modèle d’affaires. Joies, déceptions, effervescence et impatiences en font souvent partie.

Une durée de quelques mois est relativement rare, plutôt réservée à des organisations produisant des services. Une durée d’une année à deux ou trois ans est souvent considérée comme « normale ».

Après les turbulences du décollage l’organisation ayant atteint son point d’équilibre peut enfin faire des stratégies à moyen et long terme et se permettre de se concentrer sur son rythme désiré de croissance.

Les conditions étant plus favorables, une certaine stabilité étant acquise, le profil entrepreneurial fait progressivement place à un profil managérial.

Modèle de préférences au travail : Leonardo 3.4.5 

Leonardo 3.4.5 s’appuie sur les sciences du vivant de J.G. Miller, pour définir huit fonctions dans l’organisation (à partir de ses 19 sous-systèmes), la typologie psychologique de C.G.Jung, pour repérer les préférences individuelles au travail et les polarités des orientations stratégiques de Frederic Vester, pour l’orientation des prises de décisions stratégiques.

• E = Extraverti, I = Introverti
• N = coNceptuel, T = praTique
• F = Feeling, A = Analytique
• O = Ouvert, S = Structuré

Une des qualités essentielles de Leonardo 3.4.5 se manifeste lors de la construction d’équipes, pour qu’elles puissent tendre vers un fonctionnement simultanément harmonieux et performant.

Dans les réflexions à suivre, nous n’utiliserons que le modèle des fonctions, rappelant simplement que toute personne n’a qu’une préférence primaire au travail, dans une des huit fonctions de l’organisation, ainsi que deux autres préférences secondaires.

• Recherche et collecte d’informations externes et internes (INFO)
• Evaluation, traitement et stockage des informations (INFO)
• Diffusion et circulation des informations (ETFO)
• Incitation aux changements par le biais de bases et de concepts innovants (ETFO)

• Conceptualisation et élaboration de nouvelles solutions (INAO)
• Analyse et résolution de problèmes complexes (INAO)
• Formulation et promotion de critères, avec une pensée axée sur l’avenir (ENFO)
• Définition de projets et d’alternatives (ENFO)

• Découverte et saisie d’opportunités, (ENAO)
• Création des contacts, mobilisation de ressources humaines et matérielles (ENAO)
• Promotion de nouvelles idées (ENFS)
• Persuasion, « vente » des projets (ENFS)

• Analyse de la faisabilité de nouvelles solutions (ENAS)
• Préparation de bases de décision (ENAS)
• Création de prototypes et variantes, développement de nouveaux produits (ETAO)
• Planification de leur réalisation dans les grands traits (ETAO)

• Mise en œuvre de décisions et de projets (ETAS)
• Structuration, organisation d’activités et optimisation de leur déroulement (ETAS)
• Conduite de projets complexes (INAS)
• Elimination d’obstacles (INAS)

• Mise en place et exécution des processus de production (ITAS)
• Tenue du niveau de qualité prévu (ITAS)
• Vérification et amélioration des processus de production (ETFS)
• Respect des objectifs et délais (ETFS)

• Définition de procédures et de méthodes de travail (ITFS)
• Vérification des normes en matière de qualité, des standards de production, de la conformité au budget et aux règlements administratifs, etc. (ITFS)
• Vérification de l’utilisation et du fonctionnement des systèmes et des produits (ITAO)
• Recherche de solutions pour la maîtrise des risques (ITAO)

• Préservation des valeurs et cohérences de l’organisation (ITFO)
• Préservation des acquis et garantie de la stabilité (ITFO)
• Réglage fin, consolidation et optimisation des structures et du déroulement des activités (INFS)
• Gestion du changement (INFS)

L’intensité des fonctions lors des phases du cycle de vie

Ce chapitre apporte une première mise en relation de l’intensité des fonctions lors de chacune des phases^[2], montrant, par la même occasion l’importance de trouver les personnes dont les préférences au travail coïncident avec ces fonctions.

Cette phase est exclusivement consacrée à la recherche d’informations, par une observation du terrain, et de découverte d’éventuelles opportunités. Quelques idées peuvent aussi germer.

Cette phase est typiquement celle de la pensée créative, donc de l’innovation, soutenue par sa dose d’observation, à la recherche de problèmes à résoudre ou d’opportunités inexplorées. Souvent informelle, elle pourra tout de même s’appuyer sur des méthodes créatives, telles des séances de brainstorming ou des diagrammes d’affinité, par exemple. Malheureusement, la promotion est trop souvent négligée, la validation se limitant à un cercle de proches (famille et amis).

Cette première partie de la phase de maturation est fondamentalement une formalisation et une structuration de l’idée de l’opportunité, faisant appel principalement aux mêmes fonctions d’innovation et d’informations que la phase précédente. S’agissant d’une analyse un peu plus poussée, la fonction information garde toute son importance. Les autres fonctions, sauf celle de stabilisation, sont utiles pour apporter une dose de « bon sens » et un regard plus pragmatique sur la viabilité probable du modèle.

Lors de la création du modèle d’affaires, de nombreuses hypothèses sont émises, que ce soit concernant le contexte, les besoins des publics cibles, la proposition de valeur pour y répondre, la taille du marché, etc. Les réponses ne se trouvant qu’en dehors des quatre murs de l’organisation en devenir, la fonction information devient primordiale, réduisant pratiquement les autres au silence.

C’est dans cette phase que la fonction développement prend son ampleur, devant construire sur le papier les plans de la future organisation, que ce soit pour les prestations qu’elle mettra à disposition de ses publics cibles, ou pour tous les besoins en infrastructure pour les produire. Pour ce faire, la fonction réalisation devra être présente, pour amener un sens pratique de concrétisation, et la fonction information sera sollicitée pour recueillir toutes les données nécessaires sur les coûts et les projections de pénétration sur le marché.

Lors de la définition de la stratégie d’implantation, la fonction organisation commence à prendre toute son importance, car c’est elle qui « subira les conséquences » des choix qui seront faits ! Mais elle doit être bien accompagnée par les fonctions de développement et de réalisation, qui devront essentiellement valider ou compléter ses propositions. S’il s’agit d’obtenir des ressources extérieures, telles que des financements, ou encore des alliances et partenariats, alors la fonction de promotion est absolument nécessaire.

Une fois le modèle d’affaires et la stratégie définis, ainsi que les finances calculées, les fonctions réalisation et organisation peuvent mettre le tout en forme et la fonction promotion peut ensuite « vendre » le projet.

Comme son nom l’indique, cette phase nécessite intensément de la fonction de développement, pour établir les plans, les échéances et les besoins en ressources pour implanter toute l’infrastructure nécessaire aux premières opérations. Elle devra s’appuyer aussi fortement sur les fonctions d’information et d’innovation, pour définir les meilleures options. La fonction promotion ne peut non plus être négligée, lors de la « vente » de la planification à tous les acteurs impliqués.

La planification étant achevée, le projet d’implantation doit être conduit, faisant appel essentiellement aux fonctions d’organisation, de réalisation et de vérification. Cependant, pour faire face aux imprévus qui ne manquent jamais de se présenter dans tout projet, les trois fonctions, d’information, développement et promotion, devront être activées pour soutenir les ajustements du projet d’implantation.

Créer un modèle d’affaires, c’est bien ! Implanter de quoi démarrer les opérations, c’est encore mieux, mais cela ne garantit pas que l’organisation ait des clients ou des bénéficiaires et puisse satisfaire leurs besoins. C’est pour cette raison que dans cette phase, où toutes les fonctions devraient être présentes, trois sont fondamentales, deux importantes et trois sont plus complémentaires dans leur intensité. Il faut d’abord promouvoir (vendre), organiser et réaliser. Mais pour cela, il faut de l’information et aussi un niveau raisonnable de vérification.

Cette phase est plus « tranquille », car les soucis financiers de l’organisation sont redescendus à un niveau tolérable, ce qui amène un relatif équilibre dans l’intensité des fonctions, avec toutefois une prédominance de l’organisation et de la réalisation et une croissance de la fonction stabilisation.

Toutefois, il ne faut pas se leurrer car l’organisation qui ne veut pas se reposer sur ses lauriers, continue à innover, valider, murir des projets et implanter de nouvelles prestations, ce qui amène à superposer diverses phases.

Le tableau résultant de cette répartition des fonctions peut se représenter comme suit:

L’intensité des fonctions en relation aux questions des canevas

Les différents canevas de Social Business Models représentent des angles complémentaires d’observation de l’organisation. Ils sont divisés en blocs, qui représentent généralement des thèmes ou questionnements d’ordre général. Ils servent aussi d’épine dorsale aux divers outils co-créés et diffusés par l’association. Cinq canevas ont été définis :

• Le canevas des valeurs, qui « traverse » l’ensemble et y joue le rôle d’axe de cohérence.
• Le canevas du modèle d’affaires, qui aborde la logique de l’organisation, centrée sur sa mission ;
• Le canevas de la gouvernance, qui soulève les questions des relations avec les parties prenantes ;
• Le canevas de la stratégie, qui illustre l’aspect dynamique de l’organisation, centré sur la vision ;
• Le canevas de la RSE, qui se penche sur les questions de la responsabilité sociétale de l’organisation ;

Il est utilisé comme un des premiers outils de réflexion au tout début de la phase de maturation, puis comme orientation pour les divers thèmes qui doivent être détaillés lors de la construction logique de l’organisation. Cependant, il aura à nouveau toute son utilité lors de repositionnements stratégiques ou la création de nouvelles prestations.

Ses blocs sont :

• Où : Dans quel contexte, dans quel terrain de jeux l’organisation sera immergée, quels sont les éléments extérieurs qui l’influenceront ?
• Pourquoi : Quelles sont les problématiques, les besoins ou les opportunités peu ou mal explorées, qui font partie du domaine d’intérêt de l’organisation et auxquels elle prétend s’attaquer ?
• Qui : Qui sont les usagers, les bénéficiaires, les clients, directs ou indirects, qui ressentent ces besoins et font partie des publics visés par l’organisation ?
• Par quoi : Par quels canaux de communication et de distribution l’organisation comptera atteindre ses publics cibles et quel sera son mode de relation avec ceux-ci ?
• Quoi : Quelles sont les prestations, soit les produits, les services et les informations que l’organisation mettra à disposition de ses publics cibles, afin de répondre à leurs besoins ?
• Avec quoi : Que sera-t-il nécessaire, en termes d’infrastructure, ressources humaines, matières premières et flux financiers pour que l’organisation puisse produire les prestations ?
• Vérifiable : Comment l’organisation pourrait-elle vérifier si elle a atteint ses résultats et ses objectifs, qu’ils soient internes ou d’impact, par quelles mesures et quels indicateurs ?
• Avec qui : Quels pourront être les partenaires, les alliés, les prescripteurs, faiseurs d’opinion, financeurs, fournisseurs qui permettront à l’organisation d’exister plus aisément ?

L’intensité des fonctions pour la question « Où »

Cette question est résolument tournée vers l’étude de l’environnement extérieur, accompagnée d’une attention particulière à toute opportunité qui pourrait être en lien avec le modèle d’affaires.

La recherche d’informations est particulièrement intense, toutefois soutenue par la recherche de possibles innovations. La promotion facilite alors l’approche terrain.

L’intensité des fonctions pour les questions « Pourquoi » et « Qui »

Répondre à ce binôme, même en ne formulant initialement que des hypothèses exige toujours une bonne dose de recherche d’informations et un peu d’innovation, axant la sensibilité d’observation.

Par contre, lors de la validation des besoins détectés sur le terrain, la fonction promotion devient incontournable pour la réalisation de sondages et d’enquêtes.

L’intensité des fonctions pour la question « Quoi »

Comment répondre aux besoins et aux opportunités détectées par les deux questions antérieures ?

C’est là que la fonction innovation prend tout son essor, intensément soutenue par la fonction développement, responsable de garder les pieds sur terre, analysant en permanence les chances de faisabilité des idées émergentes.

De nouvelles informations doivent être obtenues, pour vérifier la congruence des idées naissantes et la promotion sera sollicitée lors de la validation des hypothèses.

L’intensité des fonctions pour la question « Par quoi »

La question « Par quoi » se référant autant aux canaux de communication que de distribution, il est parfaitement logique d’y retrouver la fonction promotion dans toute son intensité, ainsi que la fonction organisation pour les aspects logistiques.

Bien entendu, la fonction réalisation doit commencer à faire entendre son « bon sens », pensant déjà aux processus à mettre en place pour soutenir la distribution et la communication.

L’intensité des fonctions pour la question « Avec quoi »

C’est pour cette question, concernant toutes les ressources et processus de production des prestations, que les fonctions organisation et réalisation prennent toute leur ampleur.

Les fonctions innovation et développement participent, mais tournées cette fois vers l’interne, dans le but de trouver et développer des solutions innovantes pour faciliter la production.

Etant donné que la qualité des processus et des prestations devra être assurée au mieux, la fonction vérification commence donc à être sollicitée.

L’intensité des fonctions pour la question « Avec qui »

Qui peut jouer le rôle de partenaire, ou d’allié ? Pour cette question, c’est le duo information et promotion qui rentre à nouveau en scène. Premièrement pour imaginer et rechercher quelles seraient les parties prenantes susceptibles de soutenir l’organisation dans sa mission et deuxièmement pour imaginer comment les convaincre.

Cependant, il ne faut pas oublier l’organisation et la réalisation, qui pourront avoir des besoins de soutien externe, que ce soit auprès de fournisseurs privilégiés ou de financeurs bienveillants.

L’intensité des fonctions pour la question « Vérifiable »

Cette dernière question permet enfin de donner toute son ampleur à la fonction de vérification, car il s’agit d’imaginer comment l’organisation pourra mesurer l’atteinte de ses objectifs et la création d’impact répondant aux besoins détectés dans la question « Pourquoi ».

Il s’agit d’imaginer les points de contrôle, les mesures et les indicateurs, autant sur les processus internes, qu’auprès des publics cibles, en termes d’efficacité et d’effectivité.

La fonction stabilisation peut aussi se manifester, pour assurer la cohérence de l’ensemble et l’alignement avec les valeurs de l’organisation.

Conclusions

Il est souvent mentionné, dans la littérature sur les organisations, que l’entrepreneur n’est pas forcément un bon manager et que le manager ne doit pas nécessairement posséder des caractéristiques entrepreneuriales ; cependant, il serait idéal que les deux caractéristiques soient réunies dans la même personne !

La première partie de cette réflexion montre clairement, dans le « Tableau d’évolution des fonctions dans le cycle de vie des organisations » que l’intensité des fonctions requises varie au cours du temps.

Leonardo 3.4.5 démontre qu’une personne a une préférence primaire au travail et, en principe, les compétences associées. Un des corolaires de cette affirmation concerne l’essoufflement  sur le long terme de la personne active dans une fonction ne faisant pas partie de ses préférences au travail.

Le résultat de cette analyse met en évidence que l’entrepreneur-créateur d’une organisation pourra se retrouver dans une situation délicate, quelques années après le lancement de celle-ci, la phase d’envol ne satisfaisant plus ses envies d’innovation, de promotion et de planification. Plusieurs choix s’offrent à lui : prendre le risque de continuer à tenir les rennes, s’entourer d’une équipe capable d’assumer ce qu’il aime le moins faire ou encore repasser le bâton.

Par contre, l’organisateur-réalisateur qui s’est mis initialement en posture d’innovateur pour créer l’organisation pourra passer plus facilement par ces phases de transition.

Un accompagnement de l’entrepreneur sur la durée peut se révéler très bénéfique, pour l’aider à trouver les solutions adéquates et à conserver un maximum de plaisir dans ses activités.

En relation avec la modélisation des organisations

La deuxième partie de cette réflexion, concernant la logique de son modèle d’affaires, montre clairement que les questions fondamentales sont aussi en relation avec des ensembles relativement ciblés de fonctions, donc de préférences et de compétences.

La conséquence principale est qu’un canevas de modèle d’affaires réalisé par une seule personne risque fortement d’être biaisé, en fonction de ses sensibilités particulières. L’évaluation de projets entrepreneuriaux présentés par un seul porteur le met facilement en évidence.

Lorsqu’un projet entrepreneurial est porté par deux personnes, deux situations sont possibles :

• Elles sont complémentaires et couvrent ainsi un plus grand nombre de fonctions par leurs préférences primaires et secondaires, diminuant le danger d’éluder certains aspects du modèle ;
• Elles ont les mêmes préférences, renforçant alors de danger de polarisation et de négligence des questions leur paraissant moins attrayantes.

Plusieurs recommandations peuvent donc être faites en relation à ces aspects :

• Créer, dès le début, une équipe porteuse du projet « totipotentielle », c’est-à-dire couvrant la totalité des huit fonctions, par la superposition des préférences primaires et secondaires. Le minimum est trois personnes ;
• Recourir à l’intelligence collective, invitant d’autres personnes, complémentaires et même de préférences opposées, lors des réflexions sur le modèle d’affaires, la gouvernance ou encore la stratégie.
• S’appuyer sur du coaching ou du mentorat, pour renforcer la nécessité d’aborder certaines questions avec l’intensité adéquate.

« Seul on va vite, ensemble on va loin »
Proverbe africain

^[1] Références Leonardo 3.4.5

• Site officiel: www.leonardo345.com
• Distributeur: Intercom SA, M. Yann Vaucher
• Consultant (Leonardo et SBM) : SCOPOS, M. Michel Bonjour