Cadre logique avec les valeurs organisationnelles

2 Mise en oeuvre

2.1 Ressources

Pour procéder à une approche par cadre logique et élaborer la matrice selon les indications ci-dessous, il importe de disposer de l'ensemble des informations liées au projet envisagé. Il est utile de prendre du temps, quitte à y revenir à plusieurs reprises pour compléter et corriger les différents éléments. Les hypothèses doivent être examinées avec attention de manière à vérifier que le projet vise juste, c’est-à-dire qu’il est effectivement à même de résoudre la problématique adressée.

Le cadre logique est normalement complété par les documents suivants :

• Liste des livrable (qui permettent d’obtenir les résultats) ;
• Liste des blocs/paquets de travail ;
• Liste des activités ;
• Echéancier des activités dans le temps – diagramme de Gantt ;
• Liste des ressources (humaines, matérielles et prestations externes) ;
• Budget financier du projet ;
• Autres jugés nécessaires.

2.2 Construction du cadre logique

2.2.1 Séquence générale de construction

La construction de la matrice du cadre logique n’est pas un processus purement séquentiel et linéaire, mais plutôt un processus de va-et-vient progressif. Avant d'ajouter de nouveaux éléments à la matrice, les informations collectées et générées auparavant doivent être étudiées et, si nécessaire, révisées.

Cependant, il existe une logique initiale de séquences, qui commence par la description du projet, avec ses objectifs et activités. Cette séquence initiale correspond à ce qui s’appelle la logique verticale.

Ensuite sont travaillées les hypothèses, en remontant et en corrélation avec les objectifs, ce qui s’appelle aussi la logique horizontale. Il est à noter que la première hypothèse (numéro 5) permet de vérifier la disponibilité des moyens sur lesquels on compte.

En troisième place, viennent les indicateurs et leurs sources de vérification. En 15 et 16 les indicateurs permettent de vérifier l’activité elle-même.

2.2.2 Description du projet et des objectifs : logique verticale

Les principales activités figurant dans la case numéro 4 sont choisies dans la liste d’activités permettant de réaliser les prestations, aussi appelés « livrables », du ou des projets (la construction de la liste des activités et leur transformation en échéancier est abordée dans un autre document).

La vérification de la pertinence de la logique peut se faire à l’aide des questions suivantes :

• Si les moyens sont disponibles, les activités peuvent-elles être réalisées ?
• Si les activités sont réalisées, les résultats seront-ils obtenus ?
• Si les résultats sont obtenus, l’objectif spécifique sera-t-il atteint (les objectifs spécifiques seront-ils atteints) ?
• Si l’objectif spécifique est atteint, contribuera-t-il aux objectifs globaux ?

2.2.3 Les hypothèses : 2^ème élément de la logique verticale

Les hypothèses sont les éléments externes susceptibles de conditionnel la réussite d'un projet, et échappent au contrôle direct des gestionnaires du projet. Elles sont la réponse à la question:

«Quels facteurs externes peuvent avoir une incidence sur la mise en œuvre du projet et la durabilité à long terme de ses bénéfices, mais échappent au contrôle des gestionnaires du projet ?»

La logique est la suivante :

• Si les moyens prévus pour les activités sont disponibles et que les hypothèses les concernant se vérifient, alors les activités prévues peuvent commencer;
• Si les activités sont menées à bien et si les hypothèses les concernant se vérifient, alors les résultats seront obtenus;
• Si les résultats sont obtenus et les hypothèses les concernant se vérifient, alors l’(es) objectif(s) spécifique(s) du projet sera(ont) atteints;
• Si l’(es)objectif(s) spécifique(s) est(sont) atteint(s) et que les hypothèses le(s) concernant se vérifient, la contribution à la réalisation des objectifs globaux sera menée à bien par le projet.

2.2.4 Indicateurs et sources de vérification : la logique horizontale

Chaque niveau de résultats (immédiats, objectifs spécifiques et objectifs globaux), doit être évalué afin de vérifier le déroulement et la pertinence du projet. Pour cela, il faut avoir des indicateurs que l’on puisse mesurer à partir de sources de vérifications. Ils doivent répondre à la question : « Comment savoir si ce qui a été pensé et planifié a réellement été atteint… comment vérifier et démontrer la réussite du projet ? ».

Les indicateurs doivent être indépendants les uns des autres, chacun se rapportant à un seul objectif de la logique d'intervention, c’est-à-dire à un seul élément de la matrice. « Par exemple, les indicateurs au niveau d'un résultat ne doivent pas être le résumé de ce qui a été dit au niveau de l'activité, mais doit décrire la conséquence mesurable de la mise en œuvre de l'activité. »

On dit que les indicateurs doivent être objectivement vérifiables ; cela signifie qu’ils doivent pouvoir se mesurer de façon objective, à un coût acceptable et fournir des informations stables et cohérentes. On parle aussi d’indicateurs SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporellement limités).

La correspondance entre le cadre logique et les catégories d’indicateurs est illustér ci-contre.

Vérification par les valeurs : 2^ème élément de la logique horizontale

SBM propose une dimension supplémentaire de recherche de cohérence d’un projet et de vérification de son succès. Elle est relative à la mise en œuvre des valeurs du porteur de projet. Si SBM propose un canevas des valeurs et d’autres outils permettant de clarifier les valeurs d’une organisation, et généralement de tout porteur de projet, c’est pour que ces valeurs soient ensuite mises en œuvre dans chaque projet.

C’est pourquoi nous avons complété la matrice originelle du cadre logique en y ajoutant une colonne supplémentaire portant sur les valeurs défendues. Cette colonne doit permettre de faire le lien entre les valeurs centrales du porteur de projet et ce qui est prévue dans le cadre du projet de sorte à en assurer la cohérence.

Le premier point de vérification consiste à se demander si les moyens auxquels il est fait appel pour réaliser les activités sont en accord avec les valeurs de l’organisation. C’est pourquoi dans la matrice du cadre logique, nous proposons d’avoir en tous les cas la ligne des moyens ou ressources.

Si la valeur principale de cette dernière est par exemple l’équité sociale, mais que parmi les ressources, elle engage du personnel sous-payé, il y a un problème. Un budget insuffisant ou un trop gros volume d’affaire peut conduire à une contradiction quant à la valeur « équité sociale ». De même, si le développement durable est une notion centrale de l’organisation, les modes de transport et/ou les nombres de déplacement ou le type de bien consommés peuvent être en contradiction avec cette dernière.

Ensuite il convient de faire remonter cet examen de conformité du projet aux valeurs de son porteur à l’ensemble des dimensions du projet, soit aux activités, aux résultats attendus ainsi qu’aux objectifs.

 Et pour faire bonne mesure, en regard des valeurs, nous proposons encore d’ajouter une case « finalités du porteur de projet », tant il est vrai que finalité et valeurs défendues doivent se répondre les unes les autres. Ce nouvel élément de vérification horizontale permet de s’assurer que le projet dans son ensemble est en accord avec les valeurs prônées par le porteur de projet.

En fin de compte la finalité sociale et environnementale de toute organisation et de tout projet se réclament du modèle d’affaire développé par SBM doit pouvoir se vérifier lors de la réalisation de chaque projet. Et le cadre logique constitue un outil de mesure, certes complexe, mais de premier plan pour vérifier ce point.

2.3 Résultats et livrables

La matrice originelle du cadre logique compte quatre colonnes et quatre lignes, qui résument les éléments clés suivants:

• La hiérarchie des objectifs du projet – activités, résultats, objectifs spécifiques et objectifs globaux ;  (description du projet ou logique d'intervention)
• Les facteurs clés externes influençant la réussite du projet (hypothèses)
• La méthode de suivi et d’évaluation du projet (indicateurs et sources de vérification)

Le cadre logique sert également de base à la détermination de la liste des activités (échéancier), des besoins en ressources (humaines et matérielles) et des coûts (budget financier).

La matrice proposée par SBM est constitué d’un tableau de 5 par 5. Une ligne des moyens y est ajoutée, ainsi qu’une colonne des valeurs. Elle permet ainsi de résumer en plus
• l’adéquation entre les moyens, activités, résultats et objectifs avec les valeurs prônées par le porteur de projet.

La prochaine figure illustre une matrice du cadre logique tel qu’il est complété par SBM.
 

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3. Trucs et astuces

Il est intéressant d’utiliser le cadre logique en combinaison avec d’autres outils. Il permet ainsi de synthétiser les résultats tirés des analyses en s’appuyant sur l’arbre des problèmes, l’arbre des objectifs. Il facilite aussi la sélection de la ou des activités.

Il est astucieux de s’aider de l’arbre des objectifs pour remplir la première colonne de la matrice du cadre logique « Description du projet ». Pour ce faire, il faut bien sûr avoir opéré un choix stratégique et retenu le ou les projets à réaliser. La construction des cases 1 à 3 est, de fait, une transposition adaptée de régions figurant dans l’arbre des objectifs :

• L’objectif central et/ou éventuellement ses « voisins » sont transposés dans la formulation des objectifs spécifiques
• La région des conséquences et impacts, située au-dessus de l’objectif central fournit la matière pour la construire les objectifs globaux du projet
• La proche région en dessous de l’objectif central, alliée au choix du(es) projet(s) est la source de définition des résultats à obtenir

4. Références et historique

Son origine remonte aux années soixante, lorsque la Banque mondiale avait proposé une forme de présentation des demandes de fonds qui lui étaient soumises dans le but de financer des projets de coopération internationale. Ces outils ont été intégrés dans une méthodologie « Gestion du cycle de projet » utilisée jusqu’à aujourd’hui par de nombreuses organisations d’entraide. Ce document a été construit en s’appuyant sur un guide  déployé par l’Office de coopération EuropAid, de la Commission européenne (Méthodes de l’aide, Lignes directrices, Gestion du Cycle de projets – PCM Guidelines de 2004).

Il s’appuie également sur l’ouvrage édité les Fédérations romandes et tessinoise de coopération au développement, notamment en ce qui concerne la définition du cadre logique présentée plus haut sous chiffre 1.1 (Claudio Naiaretti, Alessandra Sagramoso, M. Alessandra Solaro del Borgo, Outils de gestion pour projets de coopération au développement, FOSI, Lugano 2010).