Les canevas influencent-ils la construction des modèles d'affaires ?

La forme d'un canevas et la disposition de ses blocs peuvent-ils avoir une influence sur le cheminement réflexif, lors de l'élaboration d'un modèle d'affaires? Même sans en avoir une certitude absolue et une vérification scientifique, il est intéressant de se poser quelques questions avant de faire le choix de l'outil que l'on utilisera.

Les deux principales questions sont: a) les blocs qui le composent et b) leur ordre en relation au sens habituel de lecture

Ce document, loin d'être exhaustif, s'est intéressé à cinq canevas de création / représentation de modèles d'affaires:

1. Le Business Model Generation Canvas, d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur
2. Une version, élaborée par l'Institut suisse pour les PME de l’Université de St-Gall
3. Le Lean Canvas, de Ash Maurya
4. Le Business Model Zen Canvas, de Brad Cho
5. Le canevas de modèle d'affaires de Social Business Models

Le Business Model Generation Canvas

Bien que d'innombrables canevas aient été créés depuis de décades, ce canevas dessiné par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur est un exemple de succès mondial, dû essentiellement à sa simplicité, à un travail collaboratif de rédaction et une illustration originale du livre sorti en 2009.

En résumé, ses blocs sont:

• Partenaires clés: partenaires, alliés, fournisseurs stratégiques, joint-ventures
• Activités clés: activités de conception, production, promotion et commercialisation
• Proposition de valeur: les produits et services de l'offre, ainsi que leur valeur ajoutée
• Relation clients: les différents modes de relations avec les clients
• Ressources clés: les principales ressources humaines, matérielles et de logistique
• Canaux de distribution: au sens large, de prospection, communication et distribution
• Structure des coûts: les coûts les plus importants associés aux activités et ressources
• Flux de revenus: les entrées financières et leur mode (paiement unique, abonnement...)

Sous l'influence des conventions d'écriture occidentales, notre œil est habitué à commencer par le coin supérieur à gauche, se déplacer à l'horizontale, pour reprendre le même balayage un cran en dessous, jusqu'au coin inférieur à droite.

Par cette influence, le BMG canvas est plus favorable  à une approche orientée ingénieurs et R&D, pouvant se lire caricaturalement:

• Nous avons idée, la concevons et la développons, ce qui définit la proposition de valeur
• Le marketing réfléchit à qui et comment la vendre
• La production et les ventes proposent les partenaires, les ressources et les canaux
• Les finances identifient alors les entrées et sorties

Le BMG Canvas vu par l'Institut suisse pour les PME de l’Université de St-Gall

En 2011, en partenariat avec PostFinance, ayant pour cible des petites entreprises suisses, c'est-à-dire la majorité du tissu économique helvétique, l'institut a repris le canevas original créé par Osterwalder et Pigneur et l'a simplement retourné comme un gant, puis a mis un peu plus en évidence les canaux de distribution.

Le contenu des blocs est pratiquement le même, bien que parfois un peu plus détaillé.

Cet effet miroir a pour conséquence une approche plus orientée client, le bloc de la proposition de valeur posant bien la question "Quel problème de notre clientèle contribuons-nous à résoudre".

Par l'influence de la lecture, ce modèle est plus favorable à une approche orientée marketing,  et peut se lire, toujours caricaturalement:

• Nous regardons nos segments de clientèles ainsi que la relation et identifions de potentielles opportunités
• L'ingénierie imagine alors une réponse, sous la forme d'une proposition de valeur, ainsi que les activités nécessaires
• Le marketing réfléchit comment distribuer la proposition de valeur, alors que la production pense aux ressources et partenariats possibles
• Les finances identifient alors les entrées et sorties

Lean Canvas

Ce canevas, développé par Ash Maurya, est une adaptation du BMG canvas à la méthodologie lean startup.

Même si la "géographie" reste la même, quatre blocs sur les neufs ont été changés, délaissant ainsi les activités et ressources clés (qui changeront de toute manière après les premiers MVP...), les modes de relation avec les clientèles, en l'intégrant dans les canaux, ainsi que les partenariats clés, pour lesquels la startup est encore trop jeune. Les nouveaux blocs sont:

• Le problème de la clientèle, qui doit être bien compris, afin de ne pas gaspiller d'efforts inutiles
• La solution qui doit être construite puis testée sous la forme de MVP - Minimum Viable Product
• L'avantage compétitif, qui doit être détecté ou recherché par l’entreprise naissante, et qui devrait être difficilement copiable
• Les indicateurs clés, allant au-delà des simples indicateurs financiers,, permettant à l'entrepreneur de mieux piloter son démarrage

L'évolution proposée par Ash Maurya est  très intéressante, car elle se distingue réellement par son application orientée startup, qui doit se faire une place, en apportant une solution pour un problème mal résolu ou pas traité par le marché.

Par l'influence de la lecture, ce modèle est plus favorable à une alliance forte entre l'entrepreneur, le marketing et les R&D, pour le développement d'un positionnement plus rapide auprès des "early adopters",  et peut se traduire par la caricature:

• Le marketing et les R&S collaborent pour identifier des opportunités de problèmes non résolus, développent des solutions et les testent
• Ils continuent à collaborer pour définir la proposition de valeur et son avantage compététif, bien sur tout en identifiant les segments de clientèles
• Puis les aspects auxiliaires des indicateurs et des canaux sont traités
• Les finances identifient finalement les entrées et sorties

Business Model Zen canvas

Ce canevas est né en janvier de 2013, en Corée, ce qui explique aussi un sens de lecture différent!

Il a été créé par Brad Cho, selon lui: " C'est une toute nouvelle méthode de modélisation d'entreprise qui s'appuie sur les disciplines orientées client , la réflexion stratégique et la boucle d'apprentissage par l'exécution. C'est la consolidation de diverses recherches, depuis 2009,  sur les modèles d'affaires les méthodologies et leurs outils. Business Model Zen fournit un cadre logique unique, où une entreprise est systématiquement modélisée et gérée de manière proactive , de l'idée à la conception et à l'exécution .

La disposition est totalement différente, bien que de nombreux concepts, tels que les segments de clientèles, problème, solution, finances et coûts y figurent aussi. Les partenaires ont à la base changé de nom, pour devenir des coopérateurs. Par contre, la surprise réside dans l'apport d'un regard contextuel sur la culture (empathie et concept culturel.

Ce canevas est aussi dessiné pour en faire un symbole (la découpe d'un cube) et pouvoir être entouré par les 4 blocs fondamentaux de la méthodologie lean.

Par contre, la lecture en est certainement influencée par le contexte culturel de la Corée, moins évident pour nos yeux occidentaux.

Le canevas de modèle d'affaires de Social Business Models

Ce canevas est né fin 2012, avec une volonté de lui donner une orientation principalement pour l'entrepreneuriat social.

Ceci a conduit à une reformulation complète mélangeant des méthodes de gestion de projets sociaux, le cadre logique, et plusieurs canevas, dont celui d'Osterwalder et Pigneur.

L'objectif était de mettre en évidence l'approche "sociétale", mais avec la nécessité d'y inclure une viabilité économique, sans que cela soit la première préoccupation.

Ces réflexions ont abouti à:

• Un canevas rond où l'organisation est "enveloppée" par son contexte
• Les valeurs de l'organisation au centre du modèle d'affaires, lui insufflant de la cohérence
• Des blocs nommés par des questions, rappelant le fameux QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?)
• Les 9 blocs du BMG Canvas ont été concentrés en 5 et trois autres ont venus se rajouter pour appuyer la réflexion sur l'impact sociétal

La forme ronde du canevas incite à une lecture en cercle, commençant par le coin supérieur à gauche et y retournant à la fin.

La séquence naturelle est alors la boucle suivante:

• Ou est implanté le modèle, dans quel contexte, quel est le terrain de jeu ?
• Quels sont les problèmes et opportunités d'amélioration sociétale et quels sont les personnes qui les ressentent directement ou indirectement ?
• Quelles sont les prestations proposées par l'organisation pour apporter une solution et comment seront-elles distribuées et communiquées ?
• Quelles sont les ressources et activités nécessaires, y compris financières (le modèle économique) ?
• Comment vérifier si les besoins ont été satisfaits, avec quels indicateurs ?
• Qui peut nous aider dans cette aventure d'entrepreneuriat social ?

Conclusions

Il semble réellement que nos habitudes de lecture conditionnent notre champ de vision et le balayage que nos yeux font instinctivement. Les personnes responsables de merchandising pourront le confirmer, parfaitement conscientes de l'augmentation des intentions d'achat de certains produits mieux placés sur un étalage.

Il semblerait que ce même principe fonctionne sur des affiches de canevas en format A0 ou même des canevas plus petite. Le plus intéressant est que tous les canevas présentés ont grosso-modo des caractéristiques similaires et, étant plus aptes à conduire les réflexions dans telle ou telle situation spécifique, ils peuvent facilement s'adapter à d'autres.

Par exemple, le canevas de Social Business Models a été créé avec en tête une utilisation typique pour l'entrepreneuriat social... mais force a été de constater dans la pratique qu'il s'applique tout aussi bien pour des petites entreprises, ou des startups.

La figure ci-contre est un essai de positionnement initial en fonction du type d'économie et de la taille des organisations.