Modèle d’affaires social: les 7 erreurs classiques

Les organisations qui visent en premier l’impact sociétal, ou entreprises sociales, ne sont pas à l’abri de faire les mêmes erreurs que les entreprises classiques de l’économie de marché, lorsqu’elles dessinent leur futur, modélisent leurs mécanismes internes et définissent leurs stratégies.

Cependant, les entrepreneurs sociaux peuvent être enclins à commettre quelques erreurs additionnelles, qui peuvent être fatales à leurs organisations.

Première erreur : confondre modèle d’affaires et plan d’affaires

Avant tout, il existe souvent une grande confusion entre les notions de modèle d’affaires et de plan d’affaires, soit en anglais business model et business plan, non seulement par les entrepreneurs sociaux, mais aussi par les entrepreneurs traditionnels.

C’est une erreur dont les conséquences peuvent se faire sentir lors des demandes de financement, mais aussi dans la communication institutionnelle de l’organisation.

Le modèle d’affaires ou business model

Le modèle d’affaires ou business model est une représentation synthétique de ce que fait votre organisation, pour qui elle le fait, avec quelles ressources elle le fait, avec quels outils elle le communique, et dans quel contexte elle est active. Le modèle d’affaires non seulement définit les finalités de votre organisation, mais aussi son modèle économique.

Nous pouvons simplifier en disant que c’est la logique du fonctionnement de votre organisation ; nous pouvons l’imaginer comme un regard sur votre organisation et comment elle ronronne de façon permanente.

Ainsi, pour la même finalité qui est de « Mettre à disposition un moyen de transport routier, permettant à des personnes de se rendre d’un lieu à un autre » nous pourrons parfaitement imaginer différentes logiques entrepreneuriales ou modèles d’affaires.

Certains  modèles se construiront sur le concept du taxi avec son chauffeur et un paiement sur la base de la course effectuée.

Vous pourrez imaginer d’’autres modèles, plus orientés sur la location du véhicule et de son chauffeur, avec des forfaits journaliers.

Mais d’autres modèles, plus récents, mettent en avant le partage de voitures sous forme coopérative, ou les clients ont l’option de devenir sociétaires ou de payer un abonnement pour pouvoir utiliser ensuite les prestations de l’organisation.

Ensuite, la facturation se fera en fonction des heures d’utilisation et des kilomètres parcourus.

En règle générale, la logique de votre modèle d’affaires évoluera relativement peu dans le temps, car elle est intrinsèquement liée à la mission de votre organisation.

Le plan d’affaires ou business plan

Là aussi, il vous faut faire attention aux définitions et aux interprétations !

Pour certains, le plan d’affaires est LE document  que votre organisation ou entreprise devra présenter à une fondation, à un banquier ou encore à un partenaire potentiel, pour le convaincre de vous octroyer son soutien. Pour d’autres, votre plan d’affaires devra être plus une réflexion stratégique sur l’implantation ou le développement de vos activités.

Finalement, pour une autre catégorie, votre plan d’affaires est la somme de votre modèle d’affaires, de votre stratégie et de vos projections financières.

Laissant de côté l’aspect rédactionnel du plan d’affaires, qui peut varier du simple document de présentation et vision de 4 pages à un « livre » de 80 pages avec les projections financières sur dix ans, nous pourrions dire que votre plan d’affaires est l’aspect dynamique, lié à la vision du futur de votre organisation, alors que le modèle d’affaires représente son aspect statique, lié à sa mission.

Nous pouvons dire que le plan d’affaires réunit, que ce soit sous la forme de tableaux descriptifs ou de textes, les informations sur :

  • Le modèle d’affaires, sous un regard qualitatif du quoi, pour qui et comment ;
  • L’aspect quantitatif du  modèle d’affaires, volumes, coûts, revenus, niveaux d’impact ;
  • Le point de départ et la vision à court, moyen et long terme ;
  • La stratégie de l’organisation avec ses axes, orientations et plans d’actions ;
  • Les projections financières du modèle d’affaires au fil du temps ;
  • Les aspects financiers des projets, de leurs coûts et investissements.

En résumé :

Deuxième erreur : ne pas définir clairement le modèle d’affaires

Les personnes qui veulent résoudre une problématique sociétale, ici ou ailleurs, sont presque toujours mues par des valeurs bien ancrées de générosité, d’empathie, voire d’idéalisme. Cependant, elles ne sont pas toujours formées en organisation et gestion d’entreprises.

Assez souvent, la passion l’emporte sur un raisonnement plus calculé, mais elle est tellement convaincante qu’elle réussit à obtenir les fonds initiaux pour démarrer une activité à fort impact sociétal.

Ce n’est pas parce que vous recherchez un impact sociétal, et que vous créez une organisation sans but lucratif que les choses vont se passer sans préoccupations et que l’argent sera toujours disponible via de généreux donateurs.

Vous pouvez démarrer sur les chapeaux de roues et commencer à résoudre immédiatement certains aspects de la problématique, mais vous courrez aussi le risque de vous essouffler et de vous retrouver sans bien savoir où vous allez.

Vous pouvez anticiper, voire même éviter cette situation, en définissant clairement le modèle d’affaires de votre organisation et vous posant les bonnes questions :

  • Quels sont les besoins dans la société et qui ressent ces besoins ?
  • Quelles solutions et prestations allons-nous fournir pour y répondre ?
  • De quelles ressources avons-nous besoin pour construire les solutions ?
  • Quels sont les coûts et comment les financer de manière durable ?
  • Comment pourrons-nous mesurer l’impact de notre action ?
  • Dans quel contexte évoluons-nous, qui sont nos amis et nos ennemis ?
  • Quelle est notre passion, nos valeurs partagées, quelle est notre mission ?

Un bon modèle d’affaires, validé sur le terrain, est non seulement un garde-fou mais aussi un élément de communication tant à l’interne qu’à l’externe.

Troisième erreur : confondre bénéficiaire et client

C’est une erreur classique, généralement due aussi à une certaine pudeur assez courante dans le monde des organisations sans but lucratif. Tout le monde est bénéficiaire et c’est à nous de rechercher des financements !

Premièrement, il nous faut une définition commune pour les mots bénéficiaire et client : le client paie pour la prestation, le bénéficiaire la reçoit et en retire un bénéfice.

Dans l’économie classique, le client et bénéficiaire ne font souvent qu’une seule et même personne ou entité. Le client achète et consomme / utilise directement ce qu’il a acheté.

Cependant, une personne peut être bénéficiaire et en même temps un client indirect, c’est-à-dire qu’elle ne contribuera pas financièrement de manière proportionnelle au bénéfice reçu. Par exemple, si vous conduisez votre voiture, vous êtes bénéficiaire de la maintenance des routes et client indirect parce que vous payez des taxes, impôts et vignettes.

De nombreuses fois, l’état est le client d’organisations sans but lucratif, en achetant des prestations destinées à certains bénéficiaires dans la population, en respect du principe de subsidiarité. Par exemple, si vous donnez des formations à des demandeurs d’emploi, ils seront vos bénéficiaires alors que l’état sera clairement votre client, car son paiement sera proportionnel au volume des formations mises à disposition de vos bénéficiaires.

Finalement, on ne peut oublier de citer les bénéficiaires indirects, qui ne reçoivent pas directement les prestations, biens ou services, mais qui en retirent parfois encore d’avantage, par leur proximité avec les bénéficiaires directs.

Par exemple, des enfants de migrants pourront nettement mieux s’intégrer dans leur cadre social scolaire, si leurs parents bénéficient de cours de langue, leur permettant de mieux communiquer avec le voisinage et les parents des autres enfants de l’école.

Bénéficiaires et clients, directs et indirects doivent être bien définis, avec leurs besoins spécifiques, ce qui vous permettra d’évaluer plus clairement les impacts des activités de votre organisation.

Quatrième erreur : vouloir tout résoudre en même temps

Quelle tentation de vouloir résoudre simultanément plusieurs problèmes sociétaux !

Par exemple, si vous créez  un modèle d’affaires pour aider des chômeuses et chômeurs de longue durée à se remettre en mouvement par le biais d’une activité créatrice et régulière, vous pourriez être tenté de profiter pour que cette activité soit en même temps utile à la société, dans un domaine tel que l’environnement.

Lors de la création de votre de modèle d’affaires, le brainstorming collectif de votre équipe pourra faire ressortir plusieurs besoins, présents chez plusieurs de vos publics cibles.

Le meilleur moyen d’échouer est de vouloir les attaquer tous en même temps, sous prétexte qu’une solution peut être complémentaire avec une autre.

La dispersion des efforts peut être fatale à votre organisation. Il vous sera aussi plus facile de convaincre vos potentiels bailleurs de fonds avec une solution précise pour un problème précis, que par la présentation d’un large éventail de prestations répondant à plusieurs problématiques.

Cinquième erreur : croire que l’impact projeté garanti le marché

Il est très difficile de convaincre un marché potentiel à acquérir quelque chose dont il n’a pas réellement besoin, et cela peut vous coûter très cher en communication et autres ressources.

Cependant, le fait que vous ayez une solution qui répond parfaitement à une problématique existante dans la société ne garantit pas qu’elle soit acceptée par le public cible à qui elle se destine.

Parfois, le degré de conscience du besoin chez les bénéficiaires potentiels de la solution n’est pas suffisant pour que l’intérêt s’éveille.

L’inertie et la résistance au changement peuvent ruiner toutes les prévisions de votre modèle d’affaires, éventuellement dimensionné d’une manière trop optimiste.

Des solutions alternatives, même moins efficaces, peuvent être ancrées dans les habitudes ; des facteurs culturels ou religieux peuvent contrecarrer des notions de bon sens.

Votre meilleure façon de minimiser ces risques est la validation sur le terrain, premièrement de vos hypothèses, puis de vos prestations minimales ou « minimum viable products », dans le concept de « lean startup ».

Sixième erreur : sous-estimer la communication

Non, ce n’est pas parce que vous avez un modèle d’affaires sympathique, qui cherche à « sauver le monde », ni par le fait que vos impacts sociétaux sont très positifs, que tout le monde va se ruer sur les médias pour suivre l’évolution de votre organisation !

Croire qu’un site WEB suffit à être visible sur la toile, ou que la création d’une page Facebook suffira à vous attirer 10'000 fans sont des erreurs classiques, commises par bien des entrepreneurs, et peut-être plus particulièrement par des entrepreneurs sociaux.

Le fait d’avoir créé une solution à une problématique sociétale ne se répandra pas automatiquement comme une trainée de poudre et ne générera pas forcément l’enthousiasme attendu pour votre projet.

Dans notre société où paradoxalement la surinformation côtoie l’analphabétisme, où le téléphone portable est plus utilisé que les livres, votre communication doit être très soigneusement réfléchie, vos canaux et vos supports astucieusement choisis.

Votre communication ne peut non plus pas être une action ponctuelle, même si vous créez un impact sociétal très positif, n’oubliez pas que les personnes ont la mémoire courte. Pensez à votre communication comme une activité permanente.

Septième erreur : sous-estimer la concurrence

Si vous pensez avoir peu ou pas de concurrence, parce que vous créez de l’impact sociétal positif, alors vous faites partie des 70% des entrepreneurs sociaux qui pensent comme vous… et se trompent lourdement.

Ce n’est pas parce que vous agissez pour le bien social que les autres organisations qui sont actives dans le même domaine que le vôtre vont devenir automatiquement vos alliés ou même vos partenaires.

Non seulement vous affronterez une concurrence directe de la part d’autres organisations qui produisent des prestations identiques aux vôtres ou de substitution. Vous aurez aussi une concurrence d’accès aux ressources financières initiales, car les fonds disponibles dans les fondations ou les services publics ne sont pas extensibles à l’infini.

Si vous voulez en savoir plus, consultez la page « Analyse de la concurrence à l’adresse : http://www.socialbusinessmodels.ch/content/analyse-de-la-concurrence

Un article complémentaire et source d'inspiration sur le sujet peut être trouvé sur le site de My-Business-plan.fr.

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