Evolution du canevas...

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Valeurs et cultures organisationnelles

Récemment, grâce aux précieux apports de membres de l’association, le canevas et le fil rouge de Social Business Models s’ouvrent à la perspective d’aller plus loin que l’aide à la création ou révision de modèles d’affaires sociaux.

L’addition d’un neuvième bloc, au centre du canevas, pour développer une réflexion sur les valeurs de l’organisation en a été un élément déclencheur. D’un élément central de cohérence du canevas, il est devenu un axe de liaison entre le modèle d’affaires et deux autres facettes de l’organisation : le modèle de relations ou de gouvernance et le modèle dynamique ou stratégique.

Mais l’inclusion du neuvième bloc des valeurs organisationnelles permet d’approfondir ce thème et d’élaborer des outils pour mieux en prendre conscience, les connaître, les définir et mieux les utiliser comme levier d’atteinte des impacts recherchées par l’organisation, par l’élaboration de principes d’action.

La figure ci-contre est une ébauche de schéma de construction des valeurs organisationnelles comme étant un amalgame de croyances individuelles et de valeurs partagées immergées dans le contexte et l’histoire de la culture de l’organisation. C’est de cet ensemble que dérivent les comportements individuels et les principes d’actions qui les orientent. (cliquez sur l'image pour l'agrandir).

Superposition de modèles

L'inclusion des valeurs dans le canevas facilite et donne de la cohérence à la superposition de deux autres modèles avec le canevas du modèle d'affaires.

Le modèle d'affaires est une perception relativement statique et permanente de l'organisation. Très axé sur sa mission, c'est-à-dire sa raison d'être, le canevas du modèle d'affaires ne représente pas la vision de l'organisation, ni le comment elle va y parvenir. C'est pour cette raison que c'est seulement un des éléments du fameux "plan d'affaires" que les organisations à fort impact sociétal doivent montrer à leur gouvernance, leurs membres, leurs financeurs, ainsi que de potentiels partenaires.

Le modèle stratégique vient se superposer au modèle d'affaires, car c'est lui qui permettra, à partir la vision du futur de l'organisation, de lancer les divers projets d'implantation, amélioration et évolution sur les différents éléments du modèle d'affaires.

Cependant, un troisième élément est absolument nécessaire, pour garantir que l'alignement entre la stratégie et le modèle d'affaires ne soit pas faussé par les aléas des volontés et des ambitions personnelles. C'est le modèle de gouvernance, qui traite des relations entre toutes les pièces de ce puzzle organisationnel, qui permet de mieux en comprendre et utiliser la complexité.

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Modèle relationnel de gouvernance

Le modèle de gouvernance se superpose aux blocs du modèle d'affaires, pour mieux organiser qui sont les différents interlocuteurs.

Il est concerné tant par la gouvernance dite interne, où se trouvent le staff, la direction, le comité, les membres et les bénévoles, que par la gouvernance dite externe, où se situent tous les acteurs qui peuvent influencer plus ou moins fortement le fonctionnement de l'organisation, en exerçant entre autres leurs pouvoirs d'influence et de résistance.

"Gouverner" cet ensemble est, en quelque sorte, gérer les relations entre les diverses parties, autant que les intérêts parfois communs et souvent divergents.

Une bonne perception du modèle de gouvernance et de ses acteurs est fondamentale, par exemple, pour la définition et gestion d'une communication ample et efficace.

Modèle stratégique

Aussi axé sur les valeurs organisationnelles, le modèle stratégique se doit de définir le dynamisme de l'organisation, de l'évolution d'une situation actuelle vers une situation future, guidée par une vision.

La stratégie se doit d'avoir un regard interne sur trois grands domaines de résultats: l'effectivité ou impact, l'efficacité ou la qualité, ainsi que l'efficience ou gestion des coûts. Elle devra définir les meilleurs équilibres conjoncturels entre ces trois domaines, en fonction d'orientations et d'axes.

Cependant, la stratégie ne peut oublier les questions externes, telles que le respect des lois, la légitimité envers les partenaires, la reconnaissance de l'utilité par les publics cibles, le positionnement face aux concurrences ou encore les stratégies de relations et communication.

C'est de la stratégie que découlent tous les projets de changements des processus de l'organisation.

 

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