De l’analyse à l’implantation: comparaison de méthodes

1. Introduction

Social Business: comparaison d'approches d'analyse et implantationDepuis des lustres, peut-être depuis qu’il est sorti de la caverne de Platon, l’être humain a appris à analyser, rêver, résoudre, planifier et avancer vers son futur.

Depuis le siècle dernier, de nombreuses méthodes ont été créées, pour améliorer la gestion de la production et des processus, puis celle des projets et, finalement, celle des équipes et du changement organisationnel.

Même si nombreux sont ceux qui prônent une révolution, d’autres sont plus modestes et parlent d’innovation par combinaison et il y en a même qui sont plus modestes, en parlant de modèles plus accessibles car vulgarisés.

Dans ce document, nous nous penchons sur quelques approches utilisées dans les organisations, permettant d’agir positivement sur leur mission et sur leur vision du futur.

2. Méthodes

2.1 Cadre logique  et gestion du cycle de projet – Logic framework

Social Business Models - Gestion du cycle de projet - GCP/PCML’origine du cadre logique remonte aux années soixante, lorsque la Banque mondiale avait proposé une forme standardisée de présentation des demandes de fonds qui lui étaient soumises dans le but de financer des projets de coopération internationale.

Le cadre logique et ses outils complémentaires ont été intégrés dans une méthodologie appelée « Gestion du cycle de projet » utilisée jusqu’à aujourd’hui par de nombreuses organisations d’entraide. Il en existe un très bon guide  déployé par l’Office de coopération EuropAid, de la Commission européenne (Méthodes de l’aide, Lignes directrices, Gestion du Cycle de projet – PCM Guidelines de 2004).

La gestion du cycle de projet implique 5 grandes phases, plus une intermédiaire de financement :

1) La programmation, qui est surtout une définition de thèmes et de grandes lignes politiques d’intervention, établies généralement par les gouvernements.

2) L’identification, qui est la phase de repérage des besoins dans le cadre d’une thématique fixée.

3) La formulation, qui implique la détermination de stratégies et d’objectifs, puis la formulation des projets qui seront mis en place.

4) L’implémentation, qui n’est autre que la mise en œuvre des projets formulés, bien sûr lorsque ces derniers ont dument été financés.

5) L’évaluation, est la dernière étape, mais non moins importante, car elle ne se préoccupe pas seulement avec les résultats et l’atteinte des objectifs, mais elle regarde aussi les questions d’impact à moyen et long terme.

Les outils du cadre logique sont utilisés à partir de la fin de la phase de programmation et principalement pour celles d’identification et formulation. Ce sont fondamentalement :

1) L’analyse de contexte, par le biais de divers outils participatifs et recherches de terrain.

2) L’arbre des problèmes, qui dresse une hiérarchie de causes et conséquences d’un problème central.

3) L’arbre des objectifs, qui transforme un arbre de problèmes en un contexte positif.

4) La détermination de la stratégie d’intervention, qui trace les visions possibles, en fonction d’orientations et de facteurs internes et externes.

5) La conception des projets, qui seront sélectionnée puis mis en œuvre.

6) La construction du cadre logique, une matrice de 4 x 4, décrivant un projet, ses activités et impacts en une unique feuille.

2.2 Investigation appréciative – Appreciative Inquiry

Dans les années quatre-vingt, David Cooperrider et ses collègues experts en développement organisationnel de l’université Case Western Reserve ont débuté une remise en question des approches traditionnelles centrées sur les diagnostics, l’analyse des problèmes, leurs causes et «ce qui ne va pas» dans l’organisation pour proposer une nouvelle approche, l’investigation appréciative, résolument axée positivement sur les ressources, les valeurs, les talents donnant vie aux organisations.

Plutôt que d’aborder l’entreprise comme un somme de problèmes à résoudre, l’investigation appréciative propose de la considérer comme une somme de bonnes réalisations et d’opportunités, une réelle tentative de changement de paradigme.

L’investigation appréciative, se structure en cinq phases :

1) La définition de la « zone » d’exploration, le périmètre de l’organisation que ses leaders souhaitent voir évoluer et se développer. Cette phase est l’une des plus cruciales car elle devient la base pour les quatre étapes de l’exploration.

2) La phase de découverte, contrairement à l’énoncé des problèmes, offre la possibilité aux personnes présentes de partager leurs meilleures expériences et leurs histoires de succès, un peu sous la forme d’un carnet de bonnes pratiques.

3) Devenir, rêver ou encore établir des visions du futur, c’est la phase créative d’imagination et d’élaboration du tableau d’un futur hautement désiré dans l’organisation. C’est à ce moment que l’on pourra établir des objectifs réellement audacieux.

4) La phase de design est celle durant laquelle les personnes commencent à élaborer plus concrètement les grandes actions et les projets qui mettrons en œuvre la vision, en déterminant les parties prenantes, les leviers de changement, et les ressources nécessaires.

5) La dernière phase est celle du déploiement, celle de la mise en œuvre des projets et des actions qui feront cheminer l’organisation vers les objectifs fixés.

L’élimination volontaire de tous les aspects « problématiques » des situations sous analyse est un levier intéressant, une forme de pensée positive, mais qui peut amener parfois à passer à côté d’une solution simple à un problème quotidien.

2.3 PEVC (planifie, execute, vérifie, corrige) – PDCA (plan, do, check, act)

Le cycle PDCA, appelé aussi Roue de Demming est un outil cher au développement des systèmes de qualité des organisations et est pratiquement le concept à la base de tout le mouvement de la qualité.

PDCA est un moyen mnémotechnique simple pour se rappeler les étapes fondamentales de l’amélioration continue de la qualité, que ce soit d’un service, d’un produit ou même de l’organisation.

  • Plan :             Préparer, planifier
  • Do :               Développer, Exécuter, mettre en œuvre
  • Check :          Contrôler, Vérifier
  • Act (Adjust):  Agir, ajuster, réagir, Corriger

Une des caractéristiques intéressante du PDCA est le fait de pouvoir diviser chaque étape en un nouveau cycle PDCA et d’analyser le processus de façon plus minutieuse selon les besoins.

Bien que le cycle PDCA ait été développé, en principe, pour des processus et activités répétitives, il a été repris partiellement par certaines méthodologies de gestion de projet, et même pour des stratégies organisationnelles.

2.4         Forces, faiblesses, opportunités et menaces – SWOT

Même si SWOT est une abréviation anglaise, elle plus simple à prononcer que FFOM et prend souvent le dessus dans les conversations. SWOT correspond à : Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats, ce qui signifie : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.

La méthode SWOT a été initialement développée dans le milieu des entreprises des pays industrialisés, pour être un des outils de planification stratégique. Si de nombreux modèles de planification stratégique ont vu le jour à partir de ces années 70, beaucoup restent encore basés sur l’outil SWOT.

L’analyse SWOT s’encadre dans une analyse stratégique plus large et est complémentaire à d’autres outils, tels que l’analyse PESTEL, l’analyse des risques, l’analyse SEPO, pour servir de support à des orientations stratégiques et, plus tard, à la mise en œuvre de projets.

Les forces et faiblesses sont une vision analytique interne de l’organisation, autant sur ses points positifs que sur ses problèmes.

Les opportunités et les menaces sont une analyse des forces provenant du contexte externe à l’organisation.

3.    Relation entre les approches

Légende

  1. Gestion du cycle de projet et cadre logique
  2. Enquête appréciative
  3. PDCA - PEVC
  4. SWOT- FFOM

Si l’on regarde les correspondances entre les 4 approches, on peut constater :

  • L’analyse du contexte du cadre logique correspond assez bien à la définition de l’enquête appréciative
  • L’étape découverte de l’enquête appréciative, bien que centrée uniquement sur des éléments positifs, va de pair avec les arbres de problèmes et objectifs du cadre logique, ainsi que les forces et faiblesses de l’analyse SWOT
  • La stratégie d’intervention, début de l’étape de planification du PDCA correspond bien avec la phase devenir de l’enquête appréciative, sans oublier la partie des opportunités (et menaces) de l’analyse SWOT.
  • La deuxième partie de l’étape de planification du PDCA s’aligne sans aucun doute avec la conception des projets lors de la formulation dans la méthodologie de gestion du cycle de projet et cadre logique et l’étape de design de l’enquête appréciative
  • Le déploiement de l’enquête appréciative, les Do et Check du PDCA sont typiquement équivalents à la phase d’implémentation du cycle de projet.
  • Et finalement, seules les dernières étapes de correction du PDCA et d’évaluation de la méthodologie de gestion du cycle de projet et cadre logique abordent réellement la question de suivi, évaluation et correction de ce qui a été mis en œuvre.

En conclusion, on peut en déduire que la méthodologie de gestion du cycle de projet est la plus étendue et complète, sans pour autant inciter à écarter les autres approches qui peuvent aussi être utilisées en complément des outils du cadre logique.

A l’heure de choisir, il faut utiliser de préférence les outils qui nous sont les plus confortables, sans oublier d’en essayer d’autres pour établir ses préférences… et sa propre approche !

 

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