Comment rendre ses collaborateurs plus "intelligents" ?

Mais pourtant c'était bien clair!

Social Business Models - E = mc2Dans le quotidien des relations professionnelles, le nombre de frustrations est souvent important.

Un cas école typique est celui du manager qui dit à son collaborateur : « Mais pourtant c’était bien clair ! », au moment où le « donneur d’ordre » exprime sa déception sur le travail fourni, dans le pire des cas en recevant   le livrable !

Qu'est-ce qui  aurait dû être fait pour éviter ce parasite inutile dans les relations…

Anticiper ou réagir ?

Premièrement, imaginez le nombre de calculs que fait votre cerveau, rien pour que pour assurer la trajectoire de votre corps à travers un bureau encombré de meubles et d’objets divers. Le "miracle" c’est que vos déplacements se passent sans dans la plupart des cas heurts, avec parfois quelques petites exceptions: genou, hanche, coude… !

Maintenant, si vous voulez vérifier que votre cerveau travaille bien en anticipation, bandez-vous les yeux et essayer de vous déplacer… vous allez tout de suite découvrir que pour parvenir à votre destination, vous n’aurez comme solution que de réagir aux chocs pour vous orienter.

Attendre le contact, et parfois les chocs, avec les bureaux, les chaises et les corbeilles à papier est votre seule possibilité pour corriger et ajuster votre trajectoire. Non seulement la fluidité de votre trajet va s’en ressentir, mais la durée du parcours, votre satisfaction, votre confiance, votre auto-estime, votre fierté et votre confort vont être inutilement mis à mal.

Des consignes qui permettent d'anticiper

Comment donner des consignes pour permettre à celles et ceux qui les reçoivent d'anticiper et non pas seulement de réagir? Le défi dans une consigne est de la rendre complète et claire et pour cela, il faut rajouter à l'action désirée l'impact que l'on attend à l'issue de cette action:

consigne complète = action + impact attendu

L’action

Objectif SMART ou MALINLe management par objectif est probablement une notion qui a été à l’origine de maintes confusions et de consignes inefficaces. Ce management incite à la création d'objectifs SMARTs, précisant notamment le quoi (qualitatif et quantitatif), le délai, la mesure et quelques autres critères.

Pourtant, ce management ne fait que parler de la consigne et des résultats à produire. Et le résultat étant la conséquence d’actions, elles peuvent être spontanément proposées ou imposées aux collaborateurs qui vont les exécuter.

Le cadre de référence est clairement focalisé sur « l’action » et ne favorise pas l’anticipation, mais plutôt le suivi et la rétroaction : mesurer les résultats intermédiaires du plan d’actions ou de l’objectif, puis corriger. La consigne est donc incomplète puisqu’elle met en avant la réaction et ne permet pas d’anticiper (et encore moins d’anticiper « juste »).

L’impact attendu

Pour anticiper, nous avons compris que notre cerveau a besoin de « voir plus loin » que l’action immédiate, de se projeter dans le futur. Pour passer de la métaphore au concret, il s’agit de donner la possibilité d'anticiper le futur, en clarifiant quel est l’impact attendu.

La formulation de l’impact permet au collaborateur, qui reçoit la consigne, de mettre en perspective le « pour… quoi…  » de l’objectif et de ses actions. Cette perspective favorise non seulement la compréhension de l'objectif, mais surtout l’anticipation, tant sur le « comment » que sur le « quoi ».

Pour  illustrer ces propos, prenons un simple cas :

  • le manager :         «  Bonjour Charles , j’aurais besoin pour lundi  14h d’un tableau récapitulatif des ventes pour la réunion des commerciaux régionaux ... C’est ok pour vous ? »
     
  • le collaborateur : « Oui, pas de problème ! »

Social Business Models: L'impact d'une cible atteinteNotons que la consigne est typiquement orientée « objectif » et que dans la plupart des cas, le collaborateur a compris la demande, même s'il ne sait pas quel est le but de la réunion (Pour... quoi...). Ce genre de consigne partielle peut être à la source de divergences sur le contenu proposé par le collaborateur, au moment où il le mettra dans les mains du manager.

Dans le meilleur des cas, le collaborateur prendra la précaution de montrer un travail partiel, que le manager corrigera selon ses besoins et qu'il pourra continuer ensuite. Vous connaissez bien ce cycle " étape – correction – étape – correction - étape - etc." et ses conséquences sur la créativité et la productivité de l'équipe.

Reprenons ce même cas avec une consigne complète :

  • le manager :        «  Bonjour Charles, au sujet de ma réunion avec les commerciaux régionaux de lundi, j’aimerais pouvoir prendre rapidement des décisions objectives à la fin de la séance sur les 5 priorités de marges sur les produits, vous pourriez me faire un tableau récapitulatif des ventes dans ce sens ... C’est ok pour vous ? »
     
  • le collaborateur :   « Oui, pas de problème ! »

Conclusion

Dans cette dernière consigne, le « Pour… quoi... » est clair, le collaborateur va donc spontanément être en mesure d’orienter son travail pour fournir un livrable plus proche du besoin explicité par le manager.

En conclusion, une consigne idéale est structurée en « IMPACT + ACTION » pour favoriser l'anticipation adéquate. C’est ainsi que le manager rend le collaborateur « plus intelligent » : en communiquant clairement ses attentes.

Alain Mounir

 

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