Arbre de problèmes

3. Comment construire un arbre à problèmes

3.1 Pré-requis

Le processus d’analyse d’une situation problématique et construction d’un arbre à problèmes passe normalement par huit étapes. Idéalement la création d'un arbre à problèmes devrait être un évènement participatif, conduit par un animateur.

3.2 Ressources

Les ressources de départ peuvent comprendre : mur, tableau blanc ou feuilles de flip-chart, pour y accrocher les problèmes, post-it, feuilles de papier ou de carton pour y inscrire chacun des problèmes, feutres, papier collant, ficelle.

Pour la dernière étape, il est intéressant d’avoir un appareil photographique et d’utiliser un logiciel de dessin graphique tel que yEd, Visio ou autre.

3.3 Déroulement

Etape 1:  Le but de la première étape est de réfléchir aux problèmes  que les parties prenantes considèrent comme une priorité. Elle peut être soit complètement ouverte, sans idée préconçue, ou plus directive, en précisant un problème ou objectif «connu» d'importance sur la base de l'analyse préliminaire de l'information existante ou des consultations initiales provenant des intéressés. Par exemple : l'amélioration de la qualité de l'eau de la rivière ou l’insertion socioprofessionnelle des requérants d’asile.

Etape 2:  Choisir un problème de démarrage ou central parmi ceux détectés pendant l'exercice de réflexion approfondie.

Etape 3:  Chercher les problèmes liés au problème de démarrage. La décomposition en causes se fait en posant inlassablement la question « Pourquoi ?», alors que la détection des conséquences peut se faire à l’aide de la question « Et alors ? ».

Etape 4:  Commencer à établir une hiérarchie des causes et des effets:

• Les problèmes (causes) provoquant directement le problème de départ sont placés en-dessous ;
• Les problèmes (conséquences) qui sont les effets directs du problème de départ sont placés au-dessus.

Etape 5:  Tous les autres problèmes sont ensuite triés de la même façon. S'il existe plusieurs causes combinées produisant un effet, il faut les placer au même niveau sur le diagramme.

Etape 6:  Relier les problèmes par des flèches de cause à effet – montrant clairement les liens clés, en réfléchissant bien à quel problème provoque l’autre et inversant les positions, si nécessaire. Mettre en évidence, par des lignes différentes, les boucles de réalimentation où une conséquence peut affecter négativement ou positivement un problème qui lui est antérieur.

Etape 7: Revoir le diagramme et vérifier qu'il est valide et complet. Vérifier avec tous les participants s’il n’existe pas de problème important qui n'aurait pas encore été mentionné.’ Le cas échéant, préciser quels sont ces « nouveaux » problèmes et les insérer dans le diagramme.

Etape 8:  Photographier ou recopier le diagramme résultant de l’exercice, le garder comme référence, le transcrire à l’aide d’un logiciel adéquat et le diffuser (au besoin) pour recueillir commentaires et autres informations.

4. Résultats 

Une fois terminé, l’arbre à problèmes offre une image de synthèse de la situation négative existante. A maints égards l'analyse des problèmes est l'étape la plus décisive de la planification d'un projet, dans la mesure où elle conditionne toutes les analyses et décisions stratégiques à prendre par la suite. Il offre la base d'élaboration de l'arbre des objectifs qui constitue la suite logique de l'arbre à problèmes.

Quand l'arbre à problèmes est utilisé pour affronter des problèmes apparus en cours de mise en oeure d'un projet, il vaut la peine de revenir aux arbres à problèmes et des solutions initiales pour vérifier s'il n'y a pas quelque chose d'important à changer dans les bases stratégiques de projet.

5. Astuces et précautions diverses

Certains points importants concernant l'élaboration et l’utilisation de l’arbre à problèmes méritent d'être relevés:

• Il est important d’éviter de réfléchir en termes de solutions absentes, par exemple d’énoncer « Les employés du département ABC n’ont pas suivi une formation de comptabilité », au lieu de « Il manque de compétences comptables dans le département ABC » ;
• Il faut essayer de réfléchir sans idée préconçue sur le futur projet ;
• Chaque énoncé sur fiche ou post-it ne devrait comporter qu’une seule idée ;
• Chaque énoncé doit être exprimé comme une situation négative, émanant d’une perception subjective ou/et d’une réalité objective ;
• Un problème se doit de distinguer des états stationnaires (p.ex. « Les revenus sont faibles ») de situations tendancielles (p.ex. « Les revenus sont en régression constante ») ;
• Il est préférable de commencer par énoncer tous les problèmes, puis de les relier entre eux par petits groupes, avant de procéder à la construction de l’arbre ; en essayant de placer immédiatement les problèmes dans l’arbre, on risque fortement d’en biaiser sa construction ;
• Il faut voir large, dépasser les capacités d’intervention et ne pas écarter tout problème pour lequel le(s) projet(s) potentiels ne pourra pas apporter de solution, car ceux-ci pourront faire partie des hypothèses externes ;
• La qualité du produit est déterminée par qui est impliqué dans l’exercice et par les compétences du facilitateur. La participation de représentants des parties prenantes possédant les connaissances et compétences requises est essentielle ;
• Le processus est aussi important que le résultat. Cet exercice est à prendre comme un moyen d'apprentissage par tous ceux qui y participent, et l'occasion d'exprimer des points de vue et intérêts différents ;
• L’arbre à problèmes, résultant de  l’exercice, doit fournir une version solide mais simplifiée de la réalité. S'il est montré dans toute sa complexité ou est trop compliqué, il risque d'être moins efficace pour indiquer la direction à prendre lors des étapes suivantes de l'analyse. Un arbre à problèmes ne peut pas (et ne doit pas) contenir ou expliquer les complexités de chaque relation de cause à effet identifiée.
• Chacun des problèmes de l’arbre pourra ensuite être décrit dans un document de référence du projet auquel il servira d’élément justificatif.