L'arbre de problèmes permet de schématiser une situation problématique pour en analyser les causes et les conséquences.
Tout type d'organisations et de groupes porteurs d'un projet peut utiliser cet outil afin de comprendre les problèmes à affronter.
L'arbre de problèmes permet de visualiser l'ensemble des causes et des conséquences d'un problème central ou de plusieurs problèmes identifiés. Il est utilisé pour comprendre le problème central en amont du lancement d'un modèle d'affaires ou d'un projet.
Il est nécessaire :
Rester concret! Prendre garde à ne pas :
En renonçant à aller au fond du problème, on pourrait noyer le poisson ce qui est à éviter: parfois le problème identifié dans un premier temps n'est pas central, mais une conséquence ou une cause d'un autre problème plus profond.
1. Introduction
L’arbre de problèmes est un des éléments de base en gestion de projets qui se destinent à créer des solutions dans des contextes sociaux et environnementaux. C’est un outil d’analyse initiale qui fait partie d’une chaîne de réflexion et définition de projets. De plus c’est un excellent outil de communication lors de la préparation des documents qui seront présentés aux diverses parties prenantes, dont les potentiels bailleurs de fonds des projets.
Son origine remonte aux années soixante, lorsque la Banque mondiale avait proposé une forme de présentation des demandes de fonds qui lui étaient soumises dans le but de financer des pro-jets de coopération internationale. Ces outils ont été intégrés dans une méthodologie « Gestion du cycle de projet » utilisée jusqu’à aujourd’hui par de nombreuses organisations d’entraide. Cet outil a été construit en s’appuyant sur le guide déployé par l’Office de coopération EuropAid, de la Commission européenne (Méthodes de l’aide, Lignes directrices, Gestion du Cycle de projets – PCM Guidelines de 2004).
L'arbre de problèmes, ainsi que l'arbre des objectifs sont les deux principaux outils de la question " POURQUOI ? " du canevas de Social Business Models.
Le « pourquoi » peut autant être un problème détecté dans le contexte défini, qu’une opportunité qui n’a pas encore été explorée et satisfaite, que ce soit par manque de créativité, d’innovation ou par manque de ressources adéquates.
Penser au « pourquoi » implique aussi penser au « parce que », c’est-à-dire aux objectifs à atteindre, aux impacts à provoquer, seul ou en partenariat, en tenant compte d’autres éléments du contexte social.
Le plus grand avantage de ce processus de réflexion est la répartition des éléments en trois grand niveaux, qui se lient intimement avec trois niveaux d'objectifs, incitant à considérer aussi trois niveaux de publics, mais tout aussi importants les uns que les autres.
2. Définition
L'analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d'une situation existante et détermine la relation «de cause à effet» entre des problèmes identifiés. Elle se fait en quatre étapes majeures:
L'analyse est présentée sous forme de diagramme montrant en haut les effets d'un problème et en dessous ses causes. Cette analyse a pour but d'identifier les points critiques auxquels les parties prenantes attachent beaucoup d'importance, et auxquelles elles souhaitent remédier. Une analyse claire des problèmes constitue une base solide à partir de laquelle développer un ensemble d'objectifs et de projets et/ou sous-projets à la fois cohérents et bien focalisés.
Le processus d’analyse d’une situation problématique et construction d’un arbre à problèmes passe normalement par huit étapes. Idéalement la création d'un arbre à problèmes devrait être un évènement participatif, conduit par un animateur.
Les ressources de départ peuvent comprendre : mur, tableau blanc ou feuilles de flip-chart, pour y accrocher les problèmes, post-it, feuilles de papier ou de carton pour y inscrire chacun des problèmes, feutres, papier collant, ficelle.
Pour la dernière étape, il est intéressant d’avoir un appareil photographique et d’utiliser un logiciel de dessin graphique tel que yEd, Visio ou autre.
Etape 1: Le but de la première étape est de réfléchir aux problèmes que les parties prenantes considèrent comme une priorité. Elle peut être soit complètement ouverte, sans idée préconçue, ou plus directive, en précisant un problème ou objectif «connu» d'importance sur la base de l'analyse préliminaire de l'information existante ou des consultations initiales provenant des intéressés. Par exemple : l'amélioration de la qualité de l'eau de la rivière ou l’insertion socioprofessionnelle des requérants d’asile.
Etape 2: Choisir un problème de démarrage ou central parmi ceux détectés pendant l'exercice de réflexion approfondie.
Etape 3: Chercher les problèmes liés au problème de démarrage. La décomposition en causes se fait en posant inlassablement la question « Pourquoi ?», alors que la détection des conséquences peut se faire à l’aide de la question « Et alors ? ».
Etape 4: Commencer à établir une hiérarchie des causes et des effets:
Etape 5: Tous les autres problèmes sont ensuite triés de la même façon. S'il existe plusieurs causes combinées produisant un effet, il faut les placer au même niveau sur le diagramme.
Etape 6: Relier les problèmes par des flèches de cause à effet – montrant clairement les liens clés, en réfléchissant bien à quel problème provoque l’autre et inversant les positions, si nécessaire. Mettre en évidence, par des lignes différentes, les boucles de réalimentation où une conséquence peut affecter négativement ou positivement un problème qui lui est antérieur.
Etape 7: Revoir le diagramme et vérifier qu'il est valide et complet. Vérifier avec tous les participants s’il n’existe pas de problème important qui n'aurait pas encore été mentionné.’ Le cas échéant, préciser quels sont ces « nouveaux » problèmes et les insérer dans le diagramme.
Etape 8: Photographier ou recopier le diagramme résultant de l’exercice, le garder comme référence, le transcrire à l’aide d’un logiciel adéquat et le diffuser (au besoin) pour recueillir commentaires et autres informations.
Une fois terminé, l’arbre à problèmes offre une image de synthèse de la situation négative existante. A maints égards l'analyse des problèmes est l'étape la plus décisive de la planification d'un projet, dans la mesure où elle conditionne toutes les analyses et décisions stratégiques à prendre par la suite. Il offre la base d'élaboration de l'arbre des objectifs qui constitue la suite logique de l'arbre à problèmes.
Quand l'arbre à problèmes est utilisé pour affronter des problèmes apparus en cours de mise en oeure d'un projet, il vaut la peine de revenir aux arbres à problèmes et des solutions initiales pour vérifier s'il n'y a pas quelque chose d'important à changer dans les bases stratégiques de projet.
Certains points importants concernant l'élaboration et l’utilisation de l’arbre à problèmes méritent d'être relevés:
L’exemple ci-dessous représente une situation problématique concernant des groupes de femmes africaines œuvrant dans des conditions difficiles et précaires de production de beurre de karité.
Cliquez sur l'image pour l'agrandir
Organisation | Contact | Pays | Langues | Domaines d'intervention | |
---|---|---|---|---|---|
Michael Gonin | Suisse | Français, Allemand, Anglais | Coaching individuel Conseil / counsulting Non-Profit / Not-for-Profit For-Profit Entrepreneuriat social | Contacter |